不懂管理的技术专家，做不好项目经理

现实中，很多项目经理以前都是从事技术工作的，曾经都是技术专家。对于所管项目的技术他们非常熟悉，拥有技术方面的威信。
但当他们承担起管理角色时，很多人感到不适应，有一位刚刚被提升为项目经理的技术专家说：“我有时很困惑，不知道我现在所做的是不是应该做的?”
那么，转型为项目经理的技术专家们，需要做出哪些调整呢？
1技术专家的管理“困境”
技术专家型项目经理非常愿意成为管理者，但他们不明白技术工作与管理项目之间存在很多本质的区别，还常常以技术人员的心态去处理项目管理中的问题。
技术型专家所拥有的技术优势并不一定能为项目经理这个角色带来帮助，相反有可能成为他的最大弱点。
当项目团队中的某些技术难题是自己所擅长的、闭着眼睛就能解决的问题时，他们就会爱不释手，将大量的时间花在这些技术工作上，而忽视了作为项目经理的本职工作，让自己掉进“做事”的陷阱中。
技术专家型项目经理一般都是实干家，他们不信赖下属提交上来的那些报告，不相信团队成员能像自己一样做得那么好，因此他们经常逐个仔细地、甚至手把手地指导监督下属的工作，而忘记了项目经理的工作目标和工作重点，不懂得“管理就是通过其他人来完成某一项工作”。
这样，久而久之，不仅不能成为称职的项目经理，还可能成为项目的职业“杀手”。
2明确项目经理的职责
项目经理是项目的负责人，要对项目进行计划、组织、协调等工作，以确保项目目标的实现，因此项目经理的工作目标就是保证项目目标实现。
项目目标需要完成很多工作才能实现，作为项目经理不能事必躬亲，让自己陷入具体工作的陷阱，而忘记了管理的职责。
根据要达到的项目目标，项目经理要从一个确定的计划开始，然后检查项目所处的状态，确保其正常，并运用管理的原理，发挥管理的职能，通过项目团队的行动，将项目带到终点。
在这个过程中，他要经常将项目所处的状态和位置与项目应该在的状态和位置进行对比。如果遇上变化的冲击使项目出现偏差，项目经理就要使它尽可能回到正确的轨道上来。
项目经理的工作重点应放在如何通过沟通、协调各方面关系，为团队成员完成项目工作创造一个良好的工作环境，充分调动团队成员的工作激情，形成团队的共同愿景，激发团队成员为实现项目目标而努力工作的热情，从整体上对项目进行综合把握控制。
技术专家型项目经理要由做自己感兴趣的事转向做自己该做的事。“告诉你怎么干，还不如我自己干更容易”是不称职的项目经理的表现。
技术专家型项目经理必须要学会授权，特别是要将自己熟悉、热爱的“技术性工作”让团队成员来负责，而自己将时间和精力转移到概念思考、获取资源、人际协调、激励团队和项目的整体管理上。
衡量项目经理是否称职乃至优秀的标准，不是看他个人做了多少工作、做了哪些工作，而是看项目团队和项目的整体绩效，项目经理要侧重于“做对的事情”，而不是像技术专家那样侧重于“把事情做对”。
3注重项目成果的商业价值
任何一个项目的启动都是为了达到一定的商业目的，获得一定的商业价值。因此，项目经理必须权衡为达到项目目标所需要的成本、时间和交付的项目成果能否给企业、客户及其他相关方带来价值。
然而，现实中，技术专家型项目经理的兴趣往往不在项目成果的商业价值上，而是追求项目过程的刺激和可交付成果的完美性。
对于一个软件工程师来说，永远没有完美的项目，只要条件允许，他们总能发现可以继续修改的地方。
因此，技术专家型项目经理往往将所管理的项目当成一件“艺术品”，把追求项目可交付成果的完美性作为关注的重点，而不是以项目商业价值的实现作为关注的重点。
这样，在项目结束后容易得到没有必要的特色产品或过于追求功能、质量而缺乏成本、时间控制的项目产品，以至于使得项目变得毫无商业价值。
管理是一种有残缺的美，是一种持续改善的过程。对管理而言只有是否合理、有效之分，而没有对错之别，追求十全十美的、完全准确的项目成果，不仅不经济，而且有时还是不可能的。
项目是以目标、成果为导向的，而不是以过程、技术为导向的，技术是实现项目商业价值的途径和手段。
项目经理要习惯从客户、相关方的角度思考项目最终可交付成果，只要项目可交付成果满足了相关方的需要，实现了既定的商业价值，那就是成功的项目管理，而不是追求完美的可交付成果。
4避免无权的陷阱
在现实工作中，项目经理经常是责大于权，没有被赋予什么权力，很多事情在采取行动之前，不得不首先获得批准，然而对项目的各方面却要负全责。
事实上，在很多企业都有这样的程序：采取任何行动之前都要获得批准，甚至要经过项目经理之上的三层管理者的批准。
但是，这并不能使项目经理就此变得消极被动，只是习惯说：“我知道，我知道”，而听任别人的指挥。当然，项目经理不能做任何超越红线的事情，但作为项目经理应当自问：“在我的工作中，哪些是我可以自行决断的?”
如果你没有被赋予权力时，最好的方法就是去主动承担权力的角色。一个曾为一位“散漫”的老板工作的项目经理说，他的老板总是在旅行，所以当他需要对某些事情做决定时，老板总是不在场，于是他就在找不到老板时，自行做出决策，然后告诉老板他做了什么。
然而，他所担心的老板的批评甚至炒鱿鱼一直没有到来，反而他的职位不断得到升迁。
如果说上面那位项目经理是因为幸运，而你的老板恰恰很刻板，那么你要做的则是向老板争取更多的企业内部与外部的支援，利用一切可以利用的资源实现你的项目目标，不要羞于或不屑于向老板请示汇报，你是为了事业、团队，而不是为了自己。
5不能忽视直觉和感性思维
根据调查，在日本有45.8%的管理者、在美国有43%的管理者经常依靠直觉进行管理决策。
一般技术专家型项目经理受其教育背景和经验的影响，比较喜欢缜密的系统分析和逻辑推理，信任基于量化管理的理性决策，他们不相信直觉和感性思维。
对持有强烈技术心态的项目经理来说，总认为不能量化的东西就无法管理。然而，管理本身没有度量单位，它产生的结果往往必须通过其他指标才能反映出来，这样就容易给技术专家造成管理是“虚”的看法。
其实管理产生的效果没有直接的度量指标，并不代表管理的效果不存在。
在项目管理实践中，有很多东西是不能量化的。同时，能够量化的东西不见得都值得管理。
由于项目是一次性的，项目团队大多数人从事的是创造性劳动，有时就连将期望的东西界定清楚都很难，更不用说对其进行量化了。
同时，基于逻辑的理性决策是建立在目标明确、信息完备充足的基础上。然而，项目是处于一个不确定性环境中且变化非常快，因此项目经理的很多管理决策都是在信息不全的情况下做出来的。
这就需要项目经理拥有能够根据形势做出迅速反应的能力，而这一技能需要直觉的培养和感性思维。技术专家型项目经理必须将自己的行为方式从完全理性转换成将逻辑、经验和直觉相结合的理性，才能在项目管理中做出正确的决策。
当技术专家成为项目经理后，必须从思想、思维、心态和行为上转变到管理角色上来，变成真正的职业项目经理人，而不是仍旧怀着技术心态，以技术思维进行管理
只有这样才能保证项目的成功，从而也使自己的职业生涯得到发展和提升。