企业战略角度上如何解决分包商管理

企业的产品生产或项目消化是以管理型为主、完全自主化，还是半自主化?企业需要根据自己所在行业特点、自身所处产业链位置、自身实力与优势等从战略与规划高度确定要不要分包、分包哪部分内容、以怎样的形式进行分包。

对于一些制造业领域的高新企业，生产制造过程往往会涉及企业自身专利、核心技术等机密，明显是不能分包的。企业需要根据自身产品制造或生产过程，明确要不要分包、分包哪些内容。至于分包形式的确定，涉及几个方面：①竞争机制。实践经验给我们的启示是企业生产消化过程，甚至在具备条件的大项目上，有针对性的对部分工作引进两家或两家以上分包方，形成竞争机制，是非常有必要的。不仅仅对化解“尾大不掉”有一定的益处，更利于在对比中形成差异效应，提升管理效率。

②工具、设备是否含在分包范围中。工具、设备对于很多总承包企业而言都应列入固定资产。工具、设备的购置，投入量大、维护保养成本高、更新迭代损失风险大，所以很多企业在发包中往往会将全部或部分工具、设备含在分包范围中。

但这又带来了另一个问题，分包方自带工具、设备的具备情况、质量和收费问题。很多分包企业，在投标的时候汇报有设备清单，但在项目实施过程中部分设备却采用了可替代的其他设备，或是改变了工艺措施或施工程序，这给产品或工程项目的过程管理和质量控制也带来了很大的麻烦。在费用上，多个项目支付给分包方的设备费用累加成本可能远高于自购。

所以对于事关企业核心利益、精密度要求高、技术含量高、依赖度强的设备，企业大都考虑自备。通常越是对高科技依赖性强的企业工具设备的自备率越高，行业领域的通用设备大都采用分包形式，产品或项目集中性和连续性越强自身配置设备的必要性也越大。

③分包管理形式。企业内部对分包方的管理形式主要有三种：项目部牵头管理、车间牵头管理和职能部门牵头管理。建筑工程类企业，项目分布各地，各项目也都有其自身的特殊性，所以分包管理大都由项目部牵头管理，项目部权力集中、责任清晰;制造业企业因制造地集中、产品形式相对固化、企业大都有自己固定的设备和车间劳动力，所以大都采用车间牵头管理。车间根据自己的劳动负荷，核实是否需要分包，并协调好本工和分包间的利益关系;职能部门牵头管理的形式，适用于分包队伍少、但项目多的情况，在多个项目同时共用较少的一家或几家分包资源时，项目和分包队伍间成了倒金字塔结构，不是各项目部管分包了，而是分包掣肘各项目部，这种情况下，有一个职能部门统一管理分包，有利于按企业项目优先级在各个项目间平衡调配分包资源。