项目经理管理团队要谨防虚假的“团队”

管理团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。在项目执行中管理团队，不仅跟踪团队成员的绩效，提供反馈，更需要对团队成员进行有效的激励，解决问题并协调各种变更，关注团队发展的六大障碍：意见分歧;人气不旺，人际信任危机;扯皮、冲突;低效;因循守旧;能力不济等问题，以提高项目绩效。

一般来说，相应的领导风格有指导型、影响型、参与型和授权型4种。项目团队建设中应在不同阶段采用适宜的领导方式，以达到更好管理效果。

随着项目的竣工，项目团队也将进入到解散阶段。团队成员开始骚动不安，成员考虑自身今后的发展，思考“我以后可怎么办”，并开始做离开的准备。团队负责人最好采用措施收拢人心，稳住队伍，调动团队的凝聚力，让大家“站好最后一班岗”，也要考虑成员以后如何安排的问题，把项目的结束工作做好。

管理团队需要借助多方面的管理和领导技能，合理利用问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单等项目文件来促进团队协作，整合团队成员工作，创建高效团队。项目经理需要理解和利用至少5个专业知识领域的知识与技能：项目管理知识体系;应用领域知识、标准与规章制度;理解项目环境;通用管理知识与技能;处理人际关系技能。在综合运用各种技能的同时，还应特别运用沟通、冲突管理、谈判和领导力相关技能。

谨防虚假的“团队”

罗伯特·G·库伯在《新产品开发流程管理》一书中批评了虚假的“团队”。他一针见血地指出：我在描述跨职能团队时强调“真正的”这个词，是和公司中常见的许多“虚假的”或者“假装的”团队相对而言，鉴别虚假团队的信号包括：

(1)所谓的团队成员只在会议上出现，但他们并没有真正投入到团队中来，他们在会议上只是职能部门的代表而已。

(2)团队成员并没有获得从“日常工作”中解脱出来的时间，这种团队活动只是堆积在已经很繁重的工作日程之上。

(3)团队成员许诺在下次会议之前完成某些任务，但是他们“真正的工作”常常起到阻碍作用，或者他们所在的职能部门的领导把他们分配到其他任务中去了。

(4)团队成员被分配了许多责任，但被赋予很少的权力。职能部门领导人仍然可以对项目进行决策，经常是从很远的地方介入微观管理。

(5)团队成员没有得到什么优劣评论或者一贯地按照团队取得的成果获得报酬。