项目承包商应该怎么来看待项目的成功

当年环北部湾几乎同时规划的钢铁厂有四家：宝钢湛江;台塑越南河静;武钢防城港;义联越南广义。时过境迁，真正建设起来的只有宝钢湛江和台塑越南河静。

有报道说，台塑钢厂2019年营收716640亿越南盾，比2018年(641750亿越南盾)增长11.66%。但是，这家公司的税前利润亏损115380亿越南盾，2018年亏损27270亿越南盾。所以，累计计算的话，台塑钢厂亏损253880亿越南盾，相当于11亿美元，达到注册资本金的五分之一。

与此同时，宝钢湛江却成为宝武集团内最盈利的钢厂之一。

粗究原因：

一是宝武宝山钢厂让渡了部分成熟的市场给宝武湛江，中国南部一直缺少大型综合钢厂，湛江钢厂属于填补市场缺口型。台塑河静却需要从传统的日本东南亚市场中分一杯羹。

二是原料成本不一样。宝武总产能超过亿吨，在矿石采购市场具备较强议价能力，国内的煤炭供应价格也比需要从澳洲进口煤炭具有很大价格优势。

三是台塑全部新设备，湛江部分采用了二手设备，造成台塑吨钢投资比湛江高，加上环保被罚5亿美金巨款，更是雪上加霜。

四是台塑本业石化，钢铁对他们来说是跨界发展，项目建设期、达产期都比湛江长。湛江靠“一厂两部”的管理模式，各种生产技术和诀窍与宝山无缝切换，各种高附加值产品很快就达产应对市场。

那么作为承包商应该。怎么来看待项目的成功?

一般来说项目成功无非三要素：

in budget

on schedule

at specification

如果在加上项目最后生产的产品，那么我们判断的标准是不是会有一些变化。

第一。项目“失败”，项目生产的任何产品或服务或结果都失败。典型例子是欧洲海峡隧道项目;不仅是延迟和超预算，而且投资回收期比项目创造产品的使用全周期更长。所以从项目和投资的角度来看，这都是不成功的。

第二，项目失败，但产品成功。悉尼歌剧院是这样的典型。这个项目本身就延期、超预算，经历了各种各样的质量问题，但是这个项目创造的产品已经成为悉尼的标志性形象，具有难以估量的有形和无形价值。

第三，该项目是“成功的”(即在预算内按时完成，基本符合技术要求，没有时间损失或严重的环境违规)，但项目产品未能提供投资回报。这种情况在石油和天然气及工业领域经常出现，钻井承包商做得很好，开心地赚钱离开了，但油井并没能生产出商业案例所预测的油气量。

我们需要深入思考的是：作为承包商的我们，顺利地赚着钱离开了，可业主却接连亏损甚至倒闭，那我们承包商的可持续性发展及社会责任该怎么看呢?

这样的例子不仅在台塑河静，还有巴西的大西洋钢厂，油气行业的案例更是枚不胜举。