VUCA时代的项目管理变革

新冠的到来肯定在历史上会留下深刻的印迹，不少国家的经济都受到了创伤，疫情夺走了全世界数十万人的生命，一再下行的国际工程合同额和营业收入更让企业组织和个人深刻地认识到我们所处的这个时代的“VUCA”，并不是高新技术产业独具的特征。

VUCA这个术语源于军事用语并在20世纪90年代开始被普遍使用，是指执行任务过程中的：

volatility(易变性)

uncertainty(不确定性)

complexity(复杂性)

ambiguity(模糊性)

连击毙本·拉登和刺杀苏莱曼尼这样的任务就极具这种特征。

正值各大建筑类央企编制十四五规划的关键时期，面对疫情带来的更加深刻的VUCA环境，羡慕管理的变革，如何擎画出切实可行的企业未来的愿景来引导干部和员工为之奋斗?

我们认为以下要点是应当引起重视的：

第一，必须将全球竞争力确定为企业战略目标。十四五的建筑类央企几乎毫无悬念地都将被列入完全竞争性行业里，党对企业的要求是不断增强国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力。

作为国有企业，不可能将发展寄托在廉价的劳动力上，而且中国劳动力廉洁的优势已经开始丧失;在设计、市场营销、财务和创新等领域虽然成本低、政府的补贴高，但低于世界最高标准的绩效，势必会会阻碍企业的发展;今后几十年，保护主义十有八九将席卷全世界，但这种保护实际上是有损企业发展的，这恰恰是新的发展格局要求各大央企必须突破的;建筑行业在国内已经是过剩产能，最高海外营收占比的中交也仅有30%而已，现有国内既有力量应对“内循环”已经绰绰有余。

第二，企业的战略必须按照行业内表现优异的企业(无论在世界的哪个地方)设定的标准对自己进行评估。“做强做优做大”中“做大”已经毫无悬念，但“做强”是在“强、优、大”三者中排在第一位的，那么下一轮比拼的就是劳动生产率在全球同行中的排位。资产的效率与世界同行的差距也会被日益提到考核的标准中来。

第三，世界经济全球化，国家疆界成为阻碍全球化发展的屏障。必须站在全球的高度，按行业和服务定义自己的经营范围。要认识到我们面对的是三个重叠的体系：货币和信息流动的全球化经济体系;区域性经济体系;国家和地方体系。在这三个重叠体系下，作为国际化程度并不高的建筑类央企一定要清楚什么可以做，更要清楚什么不能做。比如，在试图通过兼并与收购实现国际化发展中，一定要确认目标企业是符合本公司的经营之道和总体发展战略的。再比如，所有企业必须学会控制货币风险。

第四，塑造有弹性和韧性的组织架构。现有的树状指挥和信息传导架构，在应对VUCA明显吃力，企业的最高决策者不妨问一下自己，您的一个指令要通过几个层级才能到达企业的作业层?

作为建筑类企业利润创造的最小组织—项目部在面对UVCA，每个人和组织的能力对洞察力的知识储备，对各种结果的时刻准备，过程管理和资源系统能否应付UVCA的影响;组织恢复系统和修补措施如何等都需要重新构建。

我们是不是很难聚焦应对市场快速的变化，身心疲惫，压力巨大，习惯于过去的经验，一时还较难打破自己的习惯模式很难与不同背景的同事迅速达成一致。

第五，VUCA时代的领导者更要以开放的心态为他人服务，而不是控制;要能坦然面对未知系统，always be humble，尊重人、相信人、有责任心，有清晰的愿景和目标，以成果导向论英雄。

第六，VUCA时代对各级干部提出了更高的要求。各级干部应该有创造力、感知力(对自己，同事，市场，客户敏锐的感知能力);有把压力变为动力的能力;有敢于试错，从失败中学习，发现机会的能力;有果敢决断的能力，有自我领导的能力;有共情的能力;有激发人心的能力;有有效沟通的能力;有管理变革的能力;有赋能团队前进的能力，有灵活应变的能力和能与不同利益相关者有效合作的能力