谈谈国际工程的会与不会的那些事儿

简单地说国际工程的会与不会，其实太笼统，国际工程是一个行业，也是一个系统工程，况且各国情况也不一样，懂投标报价的不一定懂商务合约，懂现场管理的不一定懂材料管理，懂财务的还不一定懂税务，所以一概而论会与不会会有失偏颇。

从我从事国际工程近30年的经历看来，我管理的公司里面很多现场工程师不懂报价，商务合约人员看不懂图纸，财务人员不懂当地税法，项目经理不懂公关，等等。我相信其它也会有这个问题!

即使在国内总部，我们也会经常听到有领导讲自己的光辉历史，就是在海外工作过多少年?经历过多少国家?从事过多少项目等等，这些似真似假的东西有时候很具备欺骗性，我记得其中有位部门领导讲到他在新加坡做过驻外经理多少年，仔细一聊才发现，本身他所在的那家公司就是提供海外劳务的，他是前方负责内部劳务管理的，这与经营海外企业，从事国际工程管理也就沾点边，还有海外部门领导从项目经理提拔上岗，他立马就认为项目就是小公司，这种是事而非的认识还真能够上骗领导下骗群众!

这种认知在企业发酵的结果就是把是否能做海外固化在一个敷浅的层面，甚至是引入了一个误区，即一，英语好就能做海外，简单地说所有的中国人都懂中文，但并不是全都会做生意或成为专业人士，我有个菲律宾的华人老朋友，中文很一般，几乎不能顺畅地交流，可是他在校学过九年中文，当你再深入了解的时候，发现他才三年级水平，因为六年都在留级。如果不深究，你会认为他有九年的水平。另外，在东南亚地区，华人经商能力是比较强的，这些人主要来自福建和广东，很多人普通话都不熟练，更不用说英语了，可是他们生意蒸蒸日上，这很难联系上我们的用人标准，除了和气生财之外，与市场环境也是有很大的关系;所以用语言能力来衡量海外工程能力是个伪命题，充其量是一个必要但不充分的条件;

二是有海外经历就懂海外，有海外经历很重要，但还得看他是做什么，做贸易的一定难懂工程，做桥梁的也不会做房建，咱们有时候选人的时候见到有海外经历就提拔和任命，我很熟悉的一位三级企业海外负责人，MBA毕业，卖过太阳能设备，人很和善，可是她对国际工程的流程没有概念，更不用说项目初判取舍，资格审查，投标报价，谈判签约，项目实施，索赔结算整个过程及过程中的每一个环节，所以做得很累，当然也就没有什么成效，只两年时间就被末位淘汰了!

咱们的很多企业把英语能力和海外经历做为能否成为海外能力的依据，并没有其它比较全面的考察体系，这主要是咱们国家海外经营管理人才实在太少，复合型人才就更少了，另一方面也是设立标准和人自己不懂这个行业。

三是做海外要政治站位而非商业站位，这是我们一位企业领导讲的，他的观点是要依照咱们国家的政治与政策导向从事海外经营，而不是市场导向和结果导向，其实这是很多人的观点，要不怎么会在“一带一路”，“去产能”政策鼓励下走出去的企业越来越多呢?但是企业走出去后结果怎么样，还需要时间的检验。

现在基本所有的央企国企都在讲海外优先，估计也是政策的要求，海外产能不足行业的10%，无论如何也成不了优先行业，在BGC矩阵里面连明星都谈不上，应该还是个瘦狗的位置。通过对外直接投资而诱发的海外市场规模其实是不可持续的，也是隐藏着极大风险的。

说到海外的会与不会，其实很难有统一的标准，地区专家及行业专家谁来评判?全行业人才捉襟见肘，难免会有蜀中无大将 廖化作先锋的现象，我认识一个国际公司总经理，因为整个团队都不专业，他索性把海外经营模块化了，就市场营销来讲，兴趣函有模板，备忘录有模板，代理协议有模板，合同有模板，这些在前期入门管理中确实能够起一定的作用，但是固化了东西往往就不会是鲜活的生命，一旦遇到个别特例，也就缺少了变通的办法，同样一家公司，营销国别负责人居然因为没有模板而不知道怎么写邀请函。这使我想到一个我老家的故事，说是有位老学究和别人一起跨一条小沟，年轻人过去了，学究不知道怎么过，年轻人要他跳，他一跳正好掉沟里，说他笨，他还有理：你应该叫我跃而不是跳。所以固化性的思维也是不可取的。

回过头来，我们再看看关于国际工程的会与不会问题，一般来说，我是这么认为的：

单位全面负责海外的领导，应该对国际市场有全盘的概念，并能够针对自己公司的特点，做好定位，确定取舍，有所为有所不为，而不是人云亦云，跟风赶时髦，定位和定力很重要，经营结构和经营布局是他应该考虑的事。其次一家公司必须有切合实际的市场战略和行动纲领，差异化发展是他优先要考虑的问题。第三就是内部体系建设，搞好商业模式和运营模式才能够顺利对接客户与内部系统;三是人才队伍建设，培养分门别类的国际工程人才，关键时候派得出，打得赢;五是在系统内把国际工程宣讲透，外化于行内化于心，变要我走出去为我要走出去，变政策驱动为利益驱动;六是业务国际化建设问题，在商言商，在岗言岗，在职言职，将管理向服务转变，让公司机关由官本位向商本位转变;七是自身能力的提高，做为领导，要有预见性，潜意识里面能够察觉到别人看不到的东西。如果没有这种特殊的功能，无论如何是不能成为一个好领导的。

海外业务部门的领导要具有执行能力，战略和策略不执行只是废纸一张。部门领导要对重点国别市场有深入的了解，对国内的外经政策有充分的了解，并且能够协议上级单位及本公司相关部门，有效地组织资源，支持海外发展，业务部门领导亲合力要强，活动能力要强，并且具备某一方面的专长，既要领导看得起，也要驻外机构尊重，还需要平行单位配合与支持。

各专业口负责人要懂自己的专业，如法律方面，英美法系和大陆法系是适用不同市场的，各市场又都有自己的合同条款及技术规范，各国家都有自己的财务体系和审计制度，没有放之世界而皆准的统一的管理办法，所以各专业管理人员除了有相应的专业知识外，还必须有足够的柔性。

外派人员那必须得既专业又敬业，在陌生的环境中求发展，一把手必须具有开疆辟土的能力，要有强烈的商业意识和成功欲望，全部的外派人员都要有献身精神，要耐得住寂寞，守得住本心，放得下身段，学得进知识，融得进市场，吃得下苦头，着眼于长远，做得成事业，不追求名利。要知道，海外升官发财肯定比不上国内快!

海外不容易会，除了专业之外，还得知道市场规则，融入行业的圈子，急功近利做不了海外，投机取巧也做不了海外!可千万别以为在海外混了2-3年自己就会了，从熟悉到了解到掌握一个市场，没有十年的功夫基本是不用提的。

做好海外，关键在领导：坐在指挥台上，如果什么也看不见，就不能叫领导。坐在指挥台上，只看见地平线上已经出现的大量的普遍的东西，那是平平常常的，也不能算领导。只有当着还没有出现大量的明显的东西的时候，当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并能掌握住它，这才叫领导。

海外是“海岸遥望海中已经看得见桅杆尖头了的一只航船，它是立于高山之巅远看东方已见光芒四射喷薄欲出的一轮朝日，它是躁动于母腹中的快要成熟了的一个婴儿”!