成本四算助力项目“经营

项目需要“经营”，以盈“利”为目的。“利”可能是物质收入，也可能是市场拓展、品牌影响、战略发展等。若项目为获得利润，就必须控制成本，对于没有节制的花销，很可能最后是“赔了夫人又折兵”。那么如何控制成本?下面简单介绍一下项目成本四算的方法：

概算助力价值评估

对于甲乙方的项目，通常乙方会在向客户报价或投标前，评估“最多”有可能消耗的资源成本;而对于业务与研发对应的场景，研发也会在实施前，向业务承诺“最多”有可能消耗的研发成本(主要是人力资源成本)作为概算，这是业务评估项目价值产投比的参考。

如：研发通过对业务需求的初步分析、并结合技术风险、内外部配合风险等，对研发资源的投入计划粗略评估需100万(概算)，业务在判断其合理性的同时，也通过自身收益路径计划、初步运营方案等，评估项目价值约200万(收入)，故可将其与资源的预期投入进行比较，判断项目价值的产投比是否满足公司基本的盈利指标要求。

预算助力成本控制

在甲乙双方签订合同或形成契约后，已明确交付范围。此时通过具体方案的分析与评估，并结合公司对盈利指标要求、产能提升要求，战略方向规划等，给项目分配预算，作为实际可使用的成本。为避免成本超支，预算需要谨言慎行，成本需要严格控制。

如：研发经需求方案的详细分析，结合工作量评估方法，预计需要100(概算)的投入。但公司考虑到可复用去年的研发方案，且今年研发效率也应有所提升，部分工作可实现自动化，所以预算分配是去年的90%，即预算为90万，为控制成本，研发会导向提升效能，节约预算。

除此之外，组织战略方向的规划对预算的影响也会较为普遍，比如主航道产品的聚焦或市场开拓，可能会增加预算;开源节流的规划或效能提升的导向，也可能会缩减预算，这些组织层面的调控，目的都是为了从组织战略发展方向上获得更大的利益。

核算助力偏差分析

在项目的交付过程中，会阶段性产出交付成果，故而也需要阶段性的分析投入的成本，通过核算，核实实际发生的费用，对归集错误的成本进行还原，从而可以分析出项目实际投入与计划的偏差，识别预期价值达成的风险，对预算分配进行合理调整。

如：收入是否颗粒归仓?价值是否达成?投入是否超支?预算是否需要调剂?

剩余的钱够不够花?利润指标是否存在风险，有没有必要“悬崖勒马”?

假设风险有没有发生变化，组织战略方向有没有发生变化?……这些都需要及时监控与识别。

决算助力持续改进

在项目交付验收后，通常会从财务层面分析整个项目共计产生的费用(包括人力成本、物料成本、品牌营销成本等)，此时需要进行项目总结，分析实际投入成本与预算的偏差，对应期望价值的达成情况。

总结是为了寻求不断提升，针对偏差问题分析原因，加以改善;针对优秀经验总结提炼，加以复用。

如：在项目总结中，能够针对风险应对失策、自动化应用失效、生产流程滞后等共通性问题，分析出有效的解决措施，不仅有利于后续项目的流程改进、效能提升，同时也为类似项目的概预算评估提供了假设风险和基线经验的参考。

总结

项目需要盈利，概预算需要合理评估，实际投入的成本也必须在预算的控制范围内，通过核算能够及时识别偏差，避免超支与亏损。“成功者只会把钱花在未来会赚钱的地方”。

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