项目经理有责无权的情况是为什么

于项目经理有责无权的问题，这是一个蛮有意思的话题，我自己也是在很多家公司都担任过多年项目经理的，因此对这个问题非常有体会。最早，我是在美国的摩托罗拉公司的半导体事业部，也就是后来的飞思卡尔半导体公司开始担任职业化的的项目经理的，那时候感觉当项目经理非常难，但是跟现在的国内的项目经理的难处相比，困难的角度不一样。后来我又在不同的外企，像索尼爱立信、SEZ这样的来自欧洲的外资公司担任项目经理，再后来又在国内的企业当项目经理。一直以来，我最大的感触就是在外资公司当项目经理比在国内的企业当项目经理容易得多。为什么呢?因为在国外的企业，尤其像摩托罗拉、索尼爱信这样的企业，有符合企业自身特点的企业级项目管理机制，而且非常健全和成熟。在成熟的组织级项目管理机制之下，对项目经理来说，组织项目团队共同开展项目工作就会相对容易很多，因为大家都会很快就搞明白项目的目标是什么，项目中的工作到底应该怎么干，谁该管什么，谁不该管什么，大家该如何配合。

但在国内企业中有几个比较普遍的问题，首先，成熟的企业级项目管理环境不具备，项目管理机制没有得到普遍的认可，而且很多企业的高层领导都不懂项目管理，如果项目经理也不是特别有经验和有能力的话，就很容易出现项目团队中的成员们在项目中各干各的，瞎干的现象。目前国内有很多的项目经理的特点是非常勤奋，但不够智慧。勤奋非常重要，因为勤奋是执行力的保障，只要目标清楚，过程清楚，大家又配合，再加上勤奋，执行效率和效果都会特别好。但是，我们也会经常碰到很多目标不清楚，人员不配合的项目，这个时候需要项目经理的智慧，如何让原来不配合的人变配合，如何带领大家共同把不清楚的目标搞清楚，如何通过带领大家通过试错的方式寻找正确。想把这些事干成、干好的话，光有勤奋是不够的，必须要多用心，多思考，选择最适合的方式，选择大家最能接受的方式。其实，这也是对项目经理非常高的要求。

基于上述的情况，造成了国内非常普遍的现象。首先，国内企业项目管理环境整体不成熟。这里边既有项目经理能力、经验问题，也有组织对项目管理的支持力度问题。其次，在国内但凡被叫项目的都属于风险比较偏大的，目标不清、时间紧、任务重、资源不足，技术不成熟、跟很多相关方有冲突的。这种情况会导致项目经理的活更难干了，特别是在企业环境不成熟的，从组织借力比较难的情况下。

而且，国内项目经理有责无权的现象也是非常普遍的。刚开始，我总觉得不合理，但是这种现象太普遍了，本着存在就有合理性的道理，我也逐步接受了项目经理有责无权比较合理的理念。接下来咱们就分析一下，项目经理有责无权为什么是合理的。

首先，项目经理必须得有责任，项目经理要是没有责任的话，项目经理就不会用心去客服各种困难和实现有挑战的目标。其次，管理层赋予项目经理的权力不能太大，这不符合项目管理的逻辑。在项目管理的逻辑中，项目经理的权力是自己举着领导的大旗张罗来的，并不是管理层直接赋予的。因此，项目经理需要自己张罗组建属于自己的项目管理委员会，让项目管理委员会给自己授权，这时候项目经理才有了代表项目管理委员会推动项目中各个相关方开展工作的权力。如果没有这个授权的过程，项目经理就没有名正言顺的权力，那么推动其他人就会很难。

项目的特点之一是跨职能性，与项目相关的相关方很多，而且各不相同，可能既有客户，也有供应商，政府，自己部门的人等等，在这种情况下我们很难找到一个领导，能够具备约束所有相关方的权力，而且这位领导还能够把自己对其他人的约束授权给项目经理，这几乎是不可能的。但是领导可以把组织所有相关方协同起来实现项目目标的责任授予给一位有能力的项目经理，让项目经理用自己的能力，想办法组织大家来协同工作，替代权力的作用。 所以往往项目经理会面临的结果就是，第一，项目经理有巨大的责任去管一个特别有挑战的事，但是项目经理个人却还没有太大的权力。其实吧，项目经理没有权力也有好的一面，可以减少项目经理的风险。如果项目经理权力过大，会导致项目经理有犯大错的风险。如果很多有挑战的事，项目经理自己可以不经过其他人许可就能自己直接能拍板了，那么就可能导致项目经理为了节省时间和精力，而省去深入调研和分析的过程，省去征求多人意见并达成共识的过程，结果可能导致错误的判断或是大家不愿接受的结果，从而犯错。这样对项目经理的个人发展也不太好。

因此，我倒是觉得在目前中国企业项目管理成熟度较低的状态下，项目经理有责无权这个事其实是一个比较科学的事儿。说它比较科学是因为项目经理责任大，导致项目经理有激情、有动力做事情，然后给予项目经理的权力没有特别大，就逼迫着项目经理必须得向各种领导汇报，组织各相关方代表达成共识，然后才能去落实执行。在这个过程中即使项目经理表面上没有权力，但也有个非常重要的隐形权力，就是有向项目管理委员会汇报的权力。

接下来，我们再接着谈关于项目经理的定位和角色问题。项目经理的定位和角色跟传统的职能经理定位跟角色是不一样的。

传统的科层制职能管理，谁是哪个部门的负责人，他就对这个部门全权负责，部门成员的责任也是部门负责人的责任，部门成员创造的收益也是部门负责人创造的收益。而在项目管理的领域中不是这样，在项目管理中，通常我们认为项目中的最高决策者被我们称之为是集体决策。这个集体决策得有个名字，要么叫项目管理委员会，要么叫项目指导委员会，或者项目评审委员会。但不管怎么样，它都是个集体决策组织。所以与科层制的职能管理不同，项目管理比较推崇的是民主集中制，集体决策。

对于项目经理来说，必备技能之一，是得能够把自己项目中各种不同的相关方的代表和领导凑一块儿开会，让他们承担项目管理委员会这个角色和职责。之后如果项目管理委员会能成立的话，对于项目经理来说，自己就可以借助项目管理委员会的权力来帮助自己推动项目了。具体来讲，就是通过对给项目管理委员会汇报，去影响项目管理委员会做判断。这时候我们会发现项目管理委员会其实是项目经理最大的靠山。项目经理要锻炼影响项目管理委员会的能力，想办法影响项目管理委员会去做出一个对自己对项目最有利的决策，其实是等于间接地去影响了项目中其他的各种相关方。

在决策这件事上，职能领导的定位通常是自己在自己的授权管辖范围内代表组织进行决策，而项目经理的定位是代表组织促成所有相关方达成共识并形成集体决策，因此，项目经理的定位和角色与职能经理是非常不一样的。

由于项目经理的角色和定位以及面对的工作场景与其他岗位非常不同，造成了项目经理必须的有自己独特的特质，这些特质是什么呢……