用集成管理方法来实现EPC设计管理的价值创造

随着社会发展，建筑的功能越来越复杂，设计、采购、施工间的管理接口也越来越多。在传统的发包模式下，设计、采购、施工被割裂，三个管理活动由不同责任主体按顺序先后展开，造成了工程建设周期漫长、设计变更频繁、工程造价失控等一系列问题。

近年来，越来越多的业主意识到了这个问题，开始选择以工程总承包(EPC)的模式来进行项目发包，以减少管理工作量，转嫁风险。

设计是整个工程建设的第一个阶段，它为后面的采购、施工、运维等一系列环节提供管理依据，对建筑的功能、品质、经济性起着决定性的作用，在工程建设中有着“龙头”的地位。

但目前我们传统的设计方式存在着两方面问题，一是设计阶段只关注设计成果本身能否满足设计规范和业主标准，缺乏对采购、施工需求的集成，造成实施困难，造价失控;二是设计人员只关注本专业的设计，缺乏各专业间接口的集成，造成设计深度不够、错漏碰缺多，施工时变更、拆改频繁、工期失控。

由此可以看出，目前设计工作存在的问题造成了后期采购、施工一系列管理工作的失控，设计的“龙头”作用无法实现。

17年7月，住建部发布《关于同意上海、深圳市开展工程总承包企业编制施工图设计文件试点的复函》，再次明确设计施工一体化的发展方向，推动与国际接轨。我们深刻认识到要想把握住国家良好政策环境提供的机遇，抢抓先机，争享红利，“工程总承包企业编制施工图”必然是企业核心竞争力之一。

而纵观工程局近两年的发展，我们发现，要成为“能够提供囊括概念设计往后一揽子工作服务”的“卓越建造企业”，当前我们最主要的管理短板之一就是设计管理。如何以三局成熟的集成管理方法实现设计管理的“E军突起”，成为了我们探索EPC项目价值创造力的一个重点。

EPC项目设计管理的价值所在

设计管理是总承包项目的灵魂，是EPC项目管理运行成功与否的关键，贯穿于整个项目生命周期，影响工程建设全过程。

设计管理有效,才能确保项目质量、成本、进度等目标的实现。

设计管理的核心价值，主要体现在六个方面：

1.设计管理是提升工程品质的基础

很多人对质量创优的固有印象，是拆、改、修、补。工程质量问题的产生，施工过程本身固然是一方面的因素，但其根源往往在于工程设计品质的不佳。

因此，以客户关注度为导向，以实现工程功能为基准，通过在设计阶段梳理功能模块、把控系统选型，可以从系统上提升工程品质;从效果出发，从细节着手，将质量创优策划工作前置，将创优做法融于设计图纸，做到“每一寸都有设计”，可以从细节上提升工程品质;以过往设计缺陷为戒，以巧艺匠心为引，通过设计评审把控设计质量，避免设计遗憾，可以从整体上提高设计品质。

2.设计管理是增强用户体验的关键

人们对美好生活的向往，已从有房可居的需求，转变为对更宜居、更节能、更健康的工作生活环境的渴望，建筑产品也将迎来体验为王的时代。

我国建筑行业的审查机制，往往导致设计单位只注重合规性而忽视了体验感，如公共走道净高虽满足规范要求，但装修完成后，使用者明显感觉空间压抑等问题经常出现。

通过统筹“设计+建造”管理，“保姆式”梳理和推动项目全生命周期工作，让建设方更加顺心;站在用户的角度引导和管控设计，“主人翁式”优化建筑布局、优选系统方案，让使用方更加舒心;“后勤物业式”把关设备选材及功能，提升运营便利性，减少设备故障，降低运行成本，让运维方更加省心。

3.设计管理是优化投资造价的根本

通过优化设计管理，提升工程造价把控力，既可避免工程 “身材走样”的不合理投资，又可避免投资浪费。

我们要以项目合同条件为基准，以历史商务数据为依托，精细化划分限额，合理切分各专业“蛋糕”，实现设计对各阶段投资的动态控制，确保总投资不失控;以“零追加投资”为目标，全方位监管设计成果落地，避免设计走回头路，确保总造价不破限;以方案比选、设计优化为手段，全方位考虑功能价值比、投资运营收益比，实现投资结构的优化，确保业主的每一笔资金都用在“刀刃上”。

4.设计管理是缩短建设工期的核心

某综合物流配套项目，充分发挥设计管理对项目资源的集成作用，仅用10个月就完成了包含报建、勘察、设计、招采、建造在内的15万平方米项目全部工作，实现了项目整体价值创造。

通过集成各计划，实现设计计划与报批报建、招采、建造的深度融合，可以避免各板块“卡壳脱节”和“等靠要”，使工期更紧凑;通过前置各专业，各个专业单位提前介入熟悉，将招采、建造信息输入设计，使施工更顺畅;通过引领各环节，对设计成果层层把关，实现图纸文件“零变更”，达到建造“零拆改”，使建造更高效。

5.设计管理是降低建造成本的保障

设计成果最终需通过施工得以实现，然而往往设计人员施工经验不足，对施工流程和工艺不熟悉，致使设计与现场施工脱节，造成施工难度加大，成本支出增加。站在历史经验肩膀上，设计管理能有效避免成本无妄增加。

以图纸为载体，将施工工艺、措施等图纸化，能够推动复杂节点简单化，实现降本增效;对设计成果深加工，在设计时完成建造预演，能够持续减少乃至消除浪费，实现精益建造;将业主隐形需求显性化、显性需求图纸化，面向建筑产品的全生命周期，能够最大限度地满足业主需求，实现一次成优。

6.设计管理是控制风险的前提

很多政府投资类项目，业主专业能力有限，设计单位造价把控能力不足，总承包方介入较晚，导致项目总投资大幅超过概算红线的案例比比皆是。

不论是设计工作本身，还是业主、合同、社会环境等各项内外部风险，都可能给项目带来难以估量的损失。

因此，在项目推进过程中，通过逐步确认建设标准、运营标准、交付标准等定义文件的方式，与业主达成共识，能够有效消除交付风险;通过贯穿设计整个阶段的限额措施和过程中的优化设计、深化设计，能够有效化解“三超”风险;通过标准化、流程化设计管理程序，过程中围绕项目目标联动各个板块，能够有效控制履约风险。

设计管理的价值创造路径

从项目管理的层面来说，设计管理产生的价值，是全系统、全过程、全方位的。

工程局基于近三年来全局设计管理经验探索与成果的系统性总结，在2016年《PIMS1.0版》的基础上于2018年底发布了《PIMS设计管理篇1.1版(试行)》，针对实现设计管理的价值创造，提出了六个“全”的实施路径：

1.全需求集成

在全阶段设计管理过程中，横向上充分识别建设方的品质、工期、造价控制需求、使用方的体验需求以及运营方的收益需求，同时平衡总分包施工效益需求;纵向上通过分析项目可研、招标文件、合同条款等定义文件，收集各方的显性需求。

通过编制和管理建设标准、交付标准、运营标准等设计定义文件，呼应显性需求的同时识别剖析出各方的隐性需求。

与此同时，依托工程局经验数据，针对不同类型的业主，结合《客户关注度分析表》、《功能需求清单》，梳理出最契合相关方需求的工程作品。通过基于需求识别的设计定义文件对设计进行过程管控，确保每一处设计都做到相关方心坎儿上，实现整体价值创造。

2.全方位策划

设计管控的全方位策划，是项目核心阶段价值创造的基础。

在整体管控方式上，要充分采用顾问、咨询单位、专项设计分包等多种形式相结合的方式，完善管控手段;在发包模式上，要结合项目特点，采用设计分包招采前置、设计施工一体化、无图招采等多种发包模式，充分发挥各专业设计力量的能动性;在管控策略上，要以限额设计“加减法”为核心，以全方位设计审查为抓手，以交付界面、设计工作界面的“渐进式”完善为依托，全方位实现设计成果和工程实体投资优、品质高、风险少的良好效果。

3.全资源保障

EPC项目管理成功的前提在于资源的保障，包括全业态、全专业的设计管理人才资源与设计分包资源，全过程、全链条的知识数据资源。

一方面通过建立“上下联动”的设计管理人才库运行机制，形成“能者多得”的人才考核与激励机制，打造全方位人才库;另一方面整合全国各地区涵盖设计业务、咨询服务等的专业资源，在项目设计过程中集成专业优势、资源优势、技术优势，为设计的报批报建、质量、可建造性提供支撑，形成全区域资源库。

与此同时，进一步完善以EPC知识库平台为渠道的知识体系，实现经验数据、优秀成果在公司-项目间的良性循环，构建全过程知识库。

4.全组织协同

实现设计的价值创造力，需要项目相关方的共同参与，而设计应作为重要纽带。

在企业与项目层面，以“精前端+强后台”的模式，在企业后台建立涵盖全专业的技术、商务支撑力量，负责设计资源招采、设计进度把控与设计质量审查，在项目前端执行标准化的管理制度，以识别相关方工作需求及后台支撑成果的落地为主进行工作协调与管控，实现企业后台与项目前台的管理体系协同;在项目各参建方层面，以设计文件的确认路径为基准，编制设计相关方沟通机制，明确各设计文件审核审批权限、时限与流转机制，实现项目层面相关方设计管理机制协同。

在项目管理层面，前期设计管理阶段以专业组开展工作的形式打破报批报建、设计、招采、建造的部门组织壁垒，实现全板块管理功能协同。

5.全专业联动

设计管理过程中，将几十个专业有机、有序、有效地整合成一个设计系统，是实现价值创造精准度的关键。

首先要强化专业设计的前置，在方案设计至施工图设计全过程，有序引进专业设计力量，在合同专业技术条款识别上出谋划策，在专项方案设计中交叉把控品质，确保设计成果更加合理;

其次要强化专业界面规划，理清各专业设计界面体系，包括项目设计范围、专业设计界面、各设计单位工作界面，促进设计成果更加完整;

最后应强化各专业设计接口与提资管理，以界面划分为参照，进一步细化各专业接口，拟定《接口需求清单》及《接口提资实施计划》并分阶段实施，推动全专业高效提资，实现全专业协同设计，保证全专业成果的一致性。

6.全过程融合

价值创造的根本路径在于融合，以设计为引领，实现EPC全过程集成融合，可以改变设计与招采、建造、运维等彼此割裂的困境，实现跨阶段集成，为项目整体增值。

在建造方面，通过施工措施、施工工艺的提前策划、质量创优做法的提前融入，充分体现“按施工画图”的原则，真正实现按图施工;在招采方面，通过专业分包的招采前置，为设计的准确性提供专业助力，同时通过设计选择成熟、主流或具有合作关系的材料设备，在系统选型和参数设置等方面为招采经济性提供技术支持，做到相互支撑;在运维方面，通过建筑功能的梳理与系统的设置，充分考虑运营业态的经济性与维护的便捷性，提升运营阶段价值创造力。

结语

随着我国经济进入“新常态”，建筑市场竞争日趋白热化，我们承接的项目体量也越来越大，功能也越来越高档，系统越来越复杂，而随着建筑产业化深入发展，建筑市场从“价格战”转向“服务战”。

集成化的设计管理是“实现更好效益发展，以最小投入获得最大产出，实现更高效率发展”的有力武器，也将更有效助推企业摆脱同质化竞争、培育独特竞争优势，从而推动企业实现高质量发展。