项目目标的衡量和制约该怎么做

当项目经理被指派到项目中并审查商业论证时，他首先要了解的是项目的目标和假设。高层的项目目标为项目的行动指明了方向。项目经理需要根据高层的目标制定具体的目标。

目标用特定的术语描述，易于测量，可达到且以行动为导向，受时间的约束。表达明确、易于理解的目标是必不可少的，这样项目团队就能知道项目什么时候结束。遗憾的是，目标往往是强加给项目经理的，而不是较早地指派项目经理，以便其能参与制定项目目标。

         目标的制定要遵循SMART原则：

· S=Specific（具体明确）。

· M=Measurable（可衡量）。

· A=Attainable（可达成）。

· R=Realistic or Relevant（现实或相关）。

· T=Tangible or Time-bound（实际或有时限）。

        没有项目发起人的帮助，项目经理不能独立地确立项目目标。大部分项目经理或许能建立技术部分的项目目标，但只有在项目发起人的帮助下才能确立商业部分的目标。

如果项目经理认为需求是不现实的，他可以考虑缩小项目目标。尽管还有其他缩减目标的技术，缩减项目范围通常是首选的方法。Eric Verzuh[插图]认为：

        如果要达成目标需要很长时间、耗费大量的成本，那么第一步就是缩减目标——产品范围，即减少项目的产品范围。例如，减轻飞机的重量，减少软件的功能，减少建筑物的面积或者使用更便宜的材料。

（产品范围与项目范围不同，产品范围是指产品要满足的功能和特点，项目范围则是指完成产品所需要做的工作。）

积极影响：拯救项目，尤其是缩短工期、节约成本。

消极影响：当产品功能减少时，产品的价值也在降低。如果减轻飞机的重量，客户还会购买吗？如果软件的功能减少，那它还有竞争力吗？如果办公室面积减少，使用的是廉价的材料，还能出租吗？

        最优运用：缩减项目范围的同时又不降低项目价值的关键是，重新评估商业论证中的商业需求。很多产品由于过度设计，导致预算过多。质量是指“与需求的一致性”。因此，减少产品范围不仅能交付更符合质量的产品，还能提升产品的价值。同时，还可以缩短项目的工期、降低项目的成本。