项目经理选拨的四大误区

通过负责或者参与组织内不同类型的项目而成为一个成熟的项目经理，这是一个正确的渠道，并且在项目组织内担任过不同的职位最佳。

只在一类项目内长期担任项目经理，并不能说明他的项目管理能力就很强，项目管理和业务强相关，一旦脱离原来的业务去到新的项目，就不一定能管好了，原来项目的经验甚至可能成为绊脚石。

误区1：客户至上

我们总强调客户至上，甚至于客户对与其合作的项目经理，都会提出要求，此时组织会为了满足客户，对项目经理的任命也和客户保持高度一致，这其实留下了很多隐患，项目经理甚至会投其所好而损害了组织利益。

如果确实这样做了，那就要考虑好项目团队中能与项目经理进行互补的人，能协助项目经理做好本职工作。

误区2：培养人才

这是许多组织为了锻炼人而使用的方法，因为项目经理是具备挑战性的一个岗位，对人的锤炼很有帮助，但如果抱着这样的思路，那对项目是很危险的，只是维持一年半载的项目经历无法真正锤炼一个人，另外也会造成职能工作的懈怠。

误区3：强硬的管理作风

注意这里说的是强硬而不是强势，强硬肯定不是一个好的风格，在弱矩阵的项目组织模式下，最好的是一个能充分发挥团队成员主观能动性的团队，这样对项目更有利，纯粹的提要求强调执行力是不行的，时间一长，就变成一个不合群的项目经理，没人愿意跟着他干了。

误区4：技术专家

选拨技术专家担任项目经理是一个普遍的常态，单纯的学术研究类项目，这样的选择可能问题不大，但对于大多数其他类型的项目来说，大量的数据告诉我们，技术专家容易沉湎于技术细节，而忽略了管理问题。

项目经理更多的时间要放在沟通管理、团队管理以及干系人管理上，这点毋容置疑。