弱矩阵下项目团队该怎么管理

在弱矩阵的组织形式里，做项目会非常的痛苦，甚至有时会让你举步维艰，怀疑人生，因为在强大的部门墙的阻碍下，项目工作的推进，需要耗费大量的协调资源和项目经理的精力，特别在项目经理没有具备足够的沟通协调和问题解决能力的情况下。

如何在这样的组织形式下，能有所突破，推进项目问题，并与协助单位共赢进退，成为一个非常值得探索和研究的课题。

首先，在技术转型的项目经理，长期的从事技术开发的经历，会使其总以细节为重点，以解决技术问题为重点，忽略解决项目管理问题的重要性，一个简单的例子，就是解决一个技术问题耗费了一个月的时间，但有可能因为项目管理流程没疏通，而紧接着耽误 两个月。所以首先，项目经理必须进行自我转型和洗脑。

这是一个非常艰难的过程，要想真正成为一名合格的项目经理，可不是单纯的技术大牛就能成的，项目管理意识就是要锻炼的，我一般推荐的首先就是学习项目管理知识体系，取得PMP认证，从中去体会，感悟自己工作经验中那些曾经惨疼的教训，用新的知识体系去找到答案。

但不是每个人都能成就自我的，一些固执的技术人员，由于对技术的执着，和自己多年积累下来的所谓项目推进认知，很难转变，结果是虽然能把项目最终啃下来，但耗费了企业大量资源，也让团队非常的累，自然也会带来一些负面影响，包括失去团队认同感甚至离职。

所以项目经理的自我修炼非常重要，养成常总结，常反思，主动学习的好习惯，一定要从茫茫的项目事务中保持一个良好的总结和提升的自我要求。

笔者曾阅读过的一本书，书中讲述解放军的与国民党军队的战斗，解放军的将领就有很好的习惯，打赢了总结，打输了也总结，即使再紧张，形势再危险都必须召开总结会，有时甚至是边转移边开，在马背上开，而且军队首长也会进行批评和自我自评，在漫长和艰苦的斗争中，这样的良好习惯，使得解放军的战斗力愈发强大。

其次，因为在企业内从事项目工作，项目团队是企业内的各职能单位，虽然项目是一次性的，但往往下一个项目和上一个项目，项目的核心关系人，90%还是一样的。所以对项目干系人的日常维护、管理就显得尤为重要，就是我们俗话说的，不要等到，你需要的时候才登门拜访。

这里就要谈到干系人管理策略，识别核心干系人，以及要鉴别他们的需求，马斯洛需求理论是我在干系人管理中最认同的一个理论体系。当我们在微权力下管理团队时，到底跨组织团队成员到底需要什么?那些需求是你能满足的，要保持清醒的认识，双赢也是当前项目管理的一个流行理念，不仅让对方在项目实施过程中更好的完成项目工作，同时也让他能得到自己需要的。

第三，在弱矩阵中，团队成员常被弱化，尤其跨组织、跨部门后，由于企业的多项目管理，成员不会有强烈的团队认同感。所以有很多细节工作需要做。

正式的项目启动会，团队成员责任矩阵的发布，项目经理定期的成员单独的沟通会谈，一些仪式感强烈的工作，甚至必要性的集中办公都是在强化成员的项目团队的意识。