项目管理思路推进5法

在推进群项目时强调共性问题的解决，和单项目推进的思路是有区别的。项目管理人员在推进时需要考虑共性问题。

一、项目过程管理的事务性工作

项目运行过程中，有我们强调的重点工作，也有事务性工作，对于重点工作支持力度大，资源充裕，事务性工作容易被忽略，安排的团队成员也会相对次要，但事务性工作是很多项目正常运行的基础，如果项目经理不处理好，也会成为影响项目开展的瓶颈，不经意变成核心工作，事务性就是做对即可，不需要做好，比如一些资料汇总、会议组织、会议提醒、流程督促等等，将事务性工作通过一些软激励让这些人员保持工作动力和责任心非常重要。

二、弱矩阵的职能单位干系人管理

在弱矩阵项目管理组织形式，资源职能单位往往成为各项目经理争相争取的对象，影响项目进度的很多就是因为资源不足，此时运用好项目干系人管理方法，尤其重要，对于纳入到项目管理的职能组织成员，由于其本身肩负职能单位的任务，项目经理需要优先考虑成员的需求，这些需求不一定是项目能提供的，你可能需要从别人方面去满足他，从而来支持你的工作。比如：其关注的是直接上级的认可，那项目经理可以了解其上级对其的期望是什么，可以通过一些方法从外部促进其达成一些，这样自然对项目的支持力度就会上升。

三、群项目的共性问题管理

项目管理其实就是问题管理，通过解决一系列的问题来推进项目进度，目前项目管理有非常多好的工具来支持项目问题管理，其中从质量管理出来的PDCA法，是一个很好的方法，尤其对于群项目管理，其实原理非常简单，从某个点发现共性问题，然后去调研，设计出初步对策，然后召集相关利益方进行会议讨论形成决议，然后试运行，然后修正，再正式执行，最后写入规定。难点在于两个方面，一是对项目问题，我们容易缺乏举一反三的思路，识别共性，其次就是对策执行缺乏修正，容易半途而废。

四、项目经理软技能

项目经理单靠盯着团队成员的职责和任务是无法成为一个优秀的项目经理的，团队管理还应去关注团队成员的各个层面，团队成员的技能提升、团队成员的工作状态，甚至团队成员的业余生活、团队成员的兴趣爱好。保持和团队成员的沟通，识别团队成员的真实处境、做项目的动机，这样能采用对应的方法，对团队成员多一点理解和支持。比如在我们召开项目例会时，除了讲述本周期内碰到的问题，将来的风险，还可以分享做的好的工作，包括解决技术问题、协调的好思路等，给成员之间有经验借鉴和分享。

而不是将例会只开成一个问题讨论会、批斗会。给以项目团队成员更多的认可，保证有足够的机会在其上级面前认可团队成员。项目经理的职权很小，只有提高自己的专长权和个人影响权，而个人影响权，就要靠自己的品德、沟通能力、人际交往能力。

五、项目技术目标和项目管理目标

项目追求项目目标，项目经理由于不可能具备多方面的知识，为实现目标，必须利用各方资源，因此在外界看来，常将项目管理简单的理解为监督和组织，很多时候就变成了比较浅显的认识，同时也误导了许多已经或者正在从事项目管理工作的人们。

在企业中，我们最求产品的极致，但产品极致不可能单依靠技术研究来获得，因为企业是一个团队，是一个生态圈，你不可能安静的做技术，你需要通过项目管理技能来保证项目的实现，保证技术的突破，利用项目管理技能解决各种矛盾，保持和上级沟通，利用项目管理工具解决疑难问题，所以项目管理思维是靠实战中积累的，同时我们日常工作也非常依赖项目管理思维。