浅谈项目集风险及问题管理

首先问个问题，你认为在项目建设过程中有必要管理风险及问题吗?如果必要，你认为重要吗?如果重要，你认为应该如何管理?

项目建设过程中有必要管理风险及问题吗?相信无论是开发人员、测试人员，还是技术经理、项目经理，乃至领导层，对这个都有相同的认识，也就是，项目建设过程中有必要管理风险及问题。

项目建设过程中，风险及问题管理重要吗?这个问题，相信不同角色的人员不好达成一致。

从实施人员角度来说，按计划写完代码、按计划测完、BUG少是更重要的，至于风险及问题，甩给项目经理吧，他们一天天的就知道开会……

从项目经理角度来说，风险及问题管理是很重要的，且贯穿项目的整个生命周期。众所周知，项目经理90%以上的精力放在沟通、协调上，也就是在实施人员眼里的“老开会”及“不干事”。在我是一名开发人员的时候，就梦想着，将来有一天能当上项目经理就好了，不用整天coding、debuging……后来，我做到了项目经理。按理梦想实现了，我该欢呼庆贺。然而，并没有。大把的时间花在开会、沟通、协调上，开发人员还动不动抛个风险或问题给你，“A系统接口有问题，赶紧催他们去修改”、“B系统还没给数据字典，我没法干活”、“这么多活分给我一个人，我干不完”……我似乎已经深陷其中，在各种问题中周旋。然而解决一个问题后，也没有写完一个含复杂逻辑程序的成就感。

切回正题，项目经理如何看待风险及问题呢?重要且重视。每位项目经理都期望项目一帆风顺，各类资源就位，按计划投产。然而，只是美好愿景，几乎没有这种情况。如果这种情况普遍存在，似乎就没有保留项目经理职位的必要了。如果把项目建设过程看成是登山，那风险及问题就是登山路上的杂草荆棘、登山途中遇到的恶劣天气，项目经理要做的就是披荆斩棘，应对恶劣天气，带领团队成功登顶。

对领导层而言，不仅仅想看到项目的总体概况，还想知道项目遇到的风险及问题。一方面，发挥领导职位优势，帮项目经理解决风险及问题;另一方面，全方位审视项目，项目经理光报喜不报忧不太可信。

如果以上您都认同，谈下一个话题，如何管理风险及问题。

如何管理风险及问题。因各家公司环境、组织架构不同，每家公司都有每家公司的管理方式，这个是没问题的。不要照搬他人，找到适合自己的才是最重要的。这里谈一下我的一点认识与想法。

首先，建章立制。凡事总要师出有名，不能打哪指哪。一本《项目风险及问题管理规定》是必须的，而且要得到领导层的认可。这样，后面才能有效管理。“规定”中，应明确风险的总体管理原则、职责划分、分级分类标准、响应时间要求、总体流程等。

第二，政策宣贯。有了规定，如果束之高阁也是枉然。所以，我们要宣传政策、告诉大家风险及问题管理是大家的事情，要全员参与。管好风险及问题，就是为了确保项目在正确的轨道上运行，最终让项目成功。在执行过程中，

大会说风险问题，小会谈问题风险，每天在项目经理耳边磨，时间长了，也就真能习惯了。

其实谈到这里，也得说下我聊这件事的站位，也许有读者识别出来了。目前在PMO工作，担任PMO高级经理，所以，谈问题、聊心得都是站在PMO经理的位置，也欢迎大家对PMO经理进行吐槽。

第三，系统支持。这一点，未必适用于所有公司。对于小公司而言，人少、项目少、项目小，一个EXCEL表格足以做到风险识别与跟踪，建个系统实在没有必要。大家再看看本文的标题，项目集风险及问题管理，是项目集而不是项目。项目集协调管理子项目集与项目，实现单一管理项目无法达到的收益，简单说，1+1>2。项目集管理的复杂性要比单个项目大得多，其风险及问题管理也尤为重要。单独一个EXCEL满足不了风险及问题统计分析、解决人转换、风险升级或降级、风险转化为问题等等操作。

建系统时，不宜做的太重，一定要方便使用者提报与跟踪。这里建议包含以下几个方面，全生命周期管理、指定解决人、转出与退回、风险转化为问题、风险升级或降级等。(如果有必要，可以单独就系统建设交流)

第四，跟踪解决。定期的风险/问题周报是必要的，而且要让项目管理层看到。一是了解项目全貌，二是调动资源、解决阻碍项目的问题。周报中应有以下内容，一是风险及问题概况，比如总共有多少风险、多少问题，各级别统计，本周增量，本周处理等;二是分析与建议，通过全量的风险及问题，总结出项目当前阶段的主要障碍、项目人员的担忧，然后给出解决风险问题的建设性建议。这些建议能给领导决策带来很大帮助。

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