国际工程总承包采购管理中的“套路”

采购工作在EPC管理体系里面的工作是比较庞杂的，工作贯穿整个项目全生命周期，从前期策划-预算-策划等等贯穿整个生命周期，那怎么应对国际工程中的采购套路呢?

一、那些年工程总承包采购我们经历的“伤痛”

千头万绪：采购工作，上要对接设计，下要对接施工，要和成千上万的设备厂家供货商进行协调，工作流程手续繁杂，工作千头万绪。

千变万化：因为采购受各方影响比较大，设计方案的调整、施工进展的影响、采购供应商的变化，物流运输过程重点不确定性，导致采购的不确定性非常大。

千难万险：因为以上采购的种种难点，导致采购工作总是千难万险，会遇到各种困难，对于采购团队要求高，要具有预见性、主动性和创造性。

千夫所指：采购工作跨度之长，横跨整个业务链，上有设计变方案的影响，下有施工卡节点，导致采购可动性非常少，变成“夹心饼干”，工程出现状况最终都归到采购头上。

二、国内工程总承包项目采购管理的“通病”

1)采购专项人员匮乏，公司采购管理体系建立不完善;

2)项目采购方案策划不足，导致资金成本配套不到位;

3)项目计划不准确，计划调整大，影响采购工作开展;

4)设备物资验收不到位，现场领用监管不足资源消耗。

为什么会发生，因为没有严格的体系做支撑，因此要建立统一的采购管理体系，进行精细化管理，提高采购管理的精细化效益，实现设备物资的集约化管理，这是企业高度重视的工作。面对国内采购管理的痛点，国际工程公司对于采购管理已经探索出了成熟的套路。

三、国际工程总承包项目采购管理的“套路”

(1)套路1——“大采购集团管控模式”。

国际工程公司材料、设备采购与分包管理是采用“大采购集团管控模式”，建立全球供应商与分包商平台。建立了一套完整的分供方准入、跟踪评审和招标机制，保证了采购的质量和进度;国内工程企业也在逐步建立集采平台，应结合项目的特点、等级进行采购流程和效率的综合管控，切不可因程序流程而导致采购价值链过长，从而采购效率下降。

(2)套路2——“选择比努力更重要”。

国际工程公司对其供应商和分包商的选择都相当的谨慎，根据项目风险选择采购模式、采购分包站在业主视角实现工程建设效益最大化(进度、质量和成本优先级排序)，并要求其主要供应商在拓展新的市场时有责任与承包方保持一定的一致性。

(3)套路3——“协同的采购管理模式”。

国际工程公司的采购管理，并非采购部门的单一系统，而是协调经营部门、采购部门、设计管理部门、项目部的多系统的协调。设计管理部门做好与采购的接口管理，向采购提交请购文件;设计对采购报价的技术评审;设计对制造厂图纸的审查、确认、返回;设计部门要降低设计变更对采购进度的影响;采购部向设计部门提交订货设备资料。经营管理部门对采购价格进行综合评估和控制。

总结：在工程总承包项目中设备、材料采购的费用约占工程总费用的50-65%，因此采购管理是各工程企业管控的重点，由工程公司采购能降低成本，并通过控制采购能加快工程进度，买设备不同于买材料，采购要项目利益最大化，不是价格越低越好，始终要按照工程利益最大化原则的进行采购管理。

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