大型石化工程项目管理模式分析探讨

随着国民经济的迅速发展，我国石化工业在近10多年里保持了较快的发展速度，先后建成了25个千万吨级炼油、8个百万吨级乙烯生产基地，形成了“长三角”“珠三角”和“环渤海湾”3个大型炼化一体化企业集群以及沿长江产业带，在国民经济中日益显著。

随着改革开放的深入，炼化产业大型化的发展趋势已成为主流，这些现代石化工程建设项目属于资源、资金、技术高度密集型项目，具有项目技术复杂、单位工程数量多、生产工艺流程长、大型复杂设备多、施工技术要求高、建设周期长、参建单位多等特点。其项目建设管理与通常的项目管理相比较，还有合同管理量大面广、沟通管理复杂，利益相关方涉及的风险不确定因素多等特性。由于大型炼化工程项目的这些特点和因素，采用哪种项目管理模式才能快速、高效的建设好大型石化项目，已成为业主在项目前期策划中的头等大事。

目前，在欧美等发达国家，大型工程项目通常采用设计—招标—建造模式(Design-Bid-Build,DBB)、建设管理模式(Construction Management，CM)模式、项目管理承包管理模式(Project Management Contractor，PMC)、合伙模式(Partnering)等管理模式。我国正处在发展阶段，工程项目的规模和数量虽处于世界前列，但水平和质量亟待提升。与发达国家相比，国家在关于工程项目管理方面的法律法规的完善程度、业主对合同和协议的执行力度、信用度、工程企业在融资、经营机制、信息化处理能力等方面都有明显的差距。但随着经济全球化深入发展，国内与发达国家合资合作的项目日益增多，工程建设管理水平也逐渐向国际接轨，PMC管理模式逐步被引入到国内大型石化工程项目中，如中海壳牌南海石化项目、中国石化扬巴一体化项目等。文章主要介绍对比了国内国企采用的3种主流建设管理模式，对各自的优缺点进行了分析探讨。

1.业主自营管理模式

业主自营管理模式是由业主(或建设单位)组建指挥部或筹建管理处(以下简称指挥部)。在这种模式下，指挥部直接委托设计单位、施工企业和监理单位，并直接采购设备材料，组织相应的管理人员对项目从前期阶段到竣工投产的全过程进行管理和控制[1]。这种管理模式从20世纪50年代开始沿用至今，是国内主要的工程建设项目管理模式之一。该管理模式的优点是：

①业主可充分利用自身现有人力资源，建立项目管理机构，减少管理层级，政令通畅，有利于行政协调，提高沟通效率。

②业主与参建各方之间的责任、权利和工作界面划分较清晰，对项目管理控制力度最强。

③采用自有员工，可节省大量项目管理费用。

缺点是：

①业主既是投资主体又是项目管理主体，对工程建设风险转移少，基本由自身承担所有风险。

②在工程建设各阶段，工程界面多、参建各方合同接口多，协调管理工作量大，需要大量高素质管理人员。

③指挥部是因项目而临时建立，人员也是临时抽调配备的，工程建设管理经验不足，且流动性较大，极有可能导致项目建设过程控制失衡，工期大幅延长，影响项目建设经济效益。

④工程建设完工后，指挥部将面临重新安排岗位的情况，不利于经验积累和传承。

2.项目管理承包模式(即PMC管理模式)

PMC管理模式由项目管理公司代表业主对项目工程建设的全过程进行承包管理。PMC在业主的授权下，对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商、工程监理、投料试车、考核验收等进行全面管理，并对设计、采购、施工过程的EPC承包商进行协调管理和监督。

PMC管理模式的的特点是：①业主只需委派少量的人员即可实现专业化的工程建设项目管理。②业主只负责对PMC的工作进行监督和检查。③业主可以大幅减少自身的项目管理人员，避免了后期大量富余人员的岗位安置问题。④业主通过合同，可以形成PMC与业主共同承担风险的机制。⑤可以依靠技术实力雄厚的项目管理公司，通过大数据分析，做出合理投资估算。⑥PMC具有较强的国际融资能力，从而弥补业主在项目融资方面的劣势。

缺点是：①业主的自主性差，对PMC的依赖性高，容易出现“以包代管”的风险。②由于PMC采用国际上的标准，并不能完全适应中国国情，增加了项目建设过程中协调工作量。③项目建设期间PMC管理成本投入较大。④业主派驻的监督和检查人员如果不具备丰富的项目管理经验，将难以掌握工程建设实际情况。⑤由于PMC采用过于严苛的标准，容易导致工程建设成本数额巨大，以及建设工期过长。

3.一体化项目管理模式(即IPMT管理模式)

IPMT(Integrated Project Management Team)管理模式是中国石化总结30多年的工程建设实践经验，结合自身在物资采购、大机组调试、生产准备和地方政府关系协调等优势，开发出的一种项目管理模式。IPMT即项目管理一体化组，由业主方组织并授权的项目管理机构，代表业主对工程的整体规划、项目定义、工程招标、工程施工、投料试车、考核验收进行全面管理。

IPMT管理模式的优点是：①IPMT主要由系统内具有丰富项目管理经验的人员组成专业化的队伍，实现项目的专业化管理。②IPMT采用合同约束加行政协调的管理机制，不仅可以提高成员之间的沟通效率，更可以防止出现“以包代管”的过程失控。③业主对项目的控制力较强，有利于发挥业主的主导作用，在关键的时刻可以承担重要的决策作用。④与PMC管理模式相比，IPMT的项目管理费用较低。缺点是：①业主的主观能动性变差，过于依赖IPMT协调、解决工程建设中出现的各类问题。②IPMT的项目管理人员与业主的生产人员界面关系容易出现交叉。③在IPMT中项目管理单位的定位不容易把握，对项目管理单位的考核难度较大。以上3种管理模式的特点和适用范围见表1。

4.PMC和IPMT管理模式案例分析

PMC管理模式案例国内采用PMC管理模式比较典型的项目是中海壳牌广东惠州石化项目(简称南海石化项目)。南海石化项目是中国海洋石油总公司与荷兰皇家壳牌公司双方各出资50%合资建设的大型石化项目。项目规模为年产80万吨乙烯及相关产品，包括新建乙烯、乙二醇、聚丙烯等11套工艺装置及相应的公用工程、辅助设施及港口、码头、铁路等外界设施，项目总投资金额约43亿美元[2]，工期约60个月。PMC最终中标的是一个由中外3家工程公司组成的项目管理公司。这3家工程公司分别是美国的柏克德公司(Bechtel)、英国的福斯特惠勒公司(Foste r Wheeler)和中国石化工程建设公司(SEI)。按照招标文件要求，中标后3家工程公司组成仅为完成本项目的合资公司，并取3家公司英文名的第一个字母组成BSF公司，根据业主要求分别在英国和香港成立2个BSF独立的实体性公司。

PMC 在项目中的职责BSF公司将南海石化项目分为前期阶段(又称定义阶段或FEL)和执行阶段(又称EPC阶段，即设计/采购/施工阶段)。在项目前期阶段，BSF公司代表业主对项目的前期阶段进行管理。主要负责：①优化项目整体建设方案和生命周期成本方案。②完成基础工程设计、投资估算、初步设计和总体设计。③制定、优化实施阶段的项目执行计划和进度计划。④按需要提供融资服务，协助业主完成融资，包括有出口信贷机构参与的总体采购策略的优化工作。⑤代表业主完成政府部门对项目各个环节的认证、报批报建、申请等工作。⑥完成长周期设备和大宗材料的询价和预采购工作。⑦完成EPC、EP+C承包商招标文件编制、开标、评标工作。

在项目阶段，BSF公司主要负责：①编制项目程序文件、工作手册等统一的管理规定。②管理详细设计(主要由国内工程公司负责执行)。③依据EPC、EP、C合同来管理承包商有关采购和施工的所有活动。④直接管理生产准备及试车工作。⑤协助业主开车和项目性能检测。⑥向业主移交项目全部资料。

南海石化PMC管理模式特点分析南海石化项目相对而言是一个比较典型和规范的PMC项目，业主针对自身缺乏足够的高素质项目管理人员的劣势，聘请了国际上知名的工程公司进行专业化管理，保证有足够数量的具有丰富管理经验的专业化团队，实现了专业化的项目管理，并且利用PMC合同把自身和PMC承包商的利益相结合，从而形成PMC与业主共同承担风险的机制。

但这种PMC管理模式也存在不足，主要是：①BSF公司由3家工程公司临时组建而成，3家公司的企业文化不同，各家的组织机构都有较多的层级，人员也是由各自的公司派遣，并且受到BSF和母公司的双重领导，导致了PMC人员磨合期较长、界面责任不清晰、办事效率不高等问题，在执行阶段的管理中出现了协调不畅的情况。②业主的自主性差，对PMC的依赖性高，容易出现“以包代管”的现象。③柏克德和福斯特惠勒公司习惯性地采用国际通用标准，并不能完全适应中国国情，导致在设计、采购、施工过程中遇到诸多问题，协调工作量巨大。④由于柏克德和福斯特惠勒公司在长周期等关键设备采购中，过于倾向于国外制造商，从而导致物资采购成本居高不下，同时也制约了中国本土设备制造业和关键核心技术的提升。⑤项目建设期间PMC管理成本投入较大，虽然业主采用了“成本+酬金”的合同方式，但是BSF公司及其执行人员存在着借故“拖延进度的可能性”。⑥业主利用PMC管理模式虽然在一时之间解决了部分建设人员的迁转、安置问题，但是对于一个需要可持续发展的能源公司，十分不利于项目管理经验的积累和传承。

IPMT管理模式案例在中国石化内采用IPMT管理模式的典型案例是福建联合石化公司炼油乙烯一体化项目(简称福建炼油乙烯一体化项目)。福建炼油乙烯一体化项目是由中国福建省政府、中国石化、埃克森美孚、沙特阿美四方出资建设的一座中外合资大型炼油乙烯项目。项目新建800万吨/年炼油、80万吨/年乙烯等18套工艺装置及相应的公用工程、辅助设施。项目启动初期，业主按照国际惯例采用了PMC管理模式，通过公开招标聘请了由SEI+ABB鲁玛斯组成的PMC联合体来管理项目。

在外方的坚持下，国际上的工程公司也参与了乙烯和IGCC装置的EPC总承包(乙烯装置是SEI+ABB鲁玛斯的联合体，IGCC装置是宁波工程公司+福斯特惠勒公司的联合体)。这种模式运行了一段时间后，其问题和矛盾逐渐暴露出来：①项目运作效率低下，PMC各方因企业文化、利益不同，在关键工作上分歧较大，使项目进展迟缓。②PMC管理费和项目实施费用数额巨大，PMC管理费约4亿元，乙烯装置的部分国外采购设备ABB鲁玛斯公司报价约18亿元，IGCC装置国外部分的基础设计福斯特惠勒公司报价约2亿元。③标准规范不切实际，提出了很多不符合中国国情的项目执行标准和规范，严重制约了项目建设。④项目投资超额严重，PMC估算出的项目建设投资超出批复投资45亿元。⑤建设周期大幅度延长，PMC评估项目建设周期为50个月建成，10个月投产。

面对PMC管理模式下的各种问题，中方做出了“以我为主”的战略决策，果断终止了与ABB鲁玛斯的PMC合同，同时根据项目建设实施特点，对项目的执行策略进行调整，以福建炼化公司为主，原部分PMC人员、中国石化工程部南京项目管理中心和监理单位为辅，共同组建福建炼油乙烯一体化项目联合管理组。IPMT系统梳理了原PMC的程序规定，结合现场实际情况和中国石化成熟的基建管理经验，对建设过程中的各个阶段和环节制定了完备的管理手册、控制文件和实施细则，统一了管理程序和体制，减少了工作界面，提高了职能部门和项目组的工作效率。IPMT根据项目实际进展，更新修订EPC阶段项目实施计划，各EPC承包商在IPMT的管理下，有序开展详细设计、物资采购和现场施工。

项目在2009年7月建成中交，同年8月一次开车成功。福建炼油乙烯一体化IPMT管理模式特点为：①相较于PMC，IPMT的成员大多来自中国石化系统内部，有相同的文化理念、相同的目标，同时配有合同约束和行政协调管理机制，可以减少工作界面，消除成员之间的沟通壁垒。②业主对项目的控制力比较强，有利于发挥业主的主导作用，埃克森美孚和沙特阿美仅以顾问的身份加入IPMT，为项目提供技术支持和建议，业主可以在关键事件和重大问题上起到决策作用。③在IPMT的强势管理下，项目设计、采购、施工顺利推进，各种界面协调管理逐步进入正轨，项目运作效率大幅提升，工期相较于PMC提出的目标，缩减大约12个月，提前产出经济效益。④大幅度降低了项目管理经费和项目实施费用，由PMC转变为IPMT管理模式后，节省PMC管理费用4亿元，节省进口物资采购费用约13亿元。⑤项目总投资控制在概算范围以内，相较于PMC提出的投资估算，项目投资节省约45亿元。⑥经过本次全过程的项目管理，锻炼了中方企业的工程建设管理队伍，对经验的总结、提升和传承有着重要意义，也为中方企业进一步发展打造了一支精干的项目管理团队。

5.结语

随着国家放开原油进口权和国内成品油消费市场的持续旺盛，浙江宁波、福建古雷、江苏连云港、河北曹妃甸等石化产业基地陆续开工建设，中国石油石化行业的竞争日益激烈，石化工程大型化、一体化、集约化、高端化已逐渐成为石化行业发展的新趋势，项目建设管理水平的高低，将直接影响项目投资的效益和成败。在业主项目管理人员不足、融资能力弱的情况下，PMC管理模式可以弥补业主在融资方面的不足，并帮助业主实现项目的专业化管理;在业主拥有专业化的管理团队、建设资金充裕的情况下，以高效建成、快速产出效益、节省成本费用为目标时，IPMT管理模式具有明显优势，其在对项目进行专业化管理的同时，大幅度提高了项目运作效率，缩减了建设周期，增强了业主对项目的控制力，节约了投资成本，同时提升了业主今后在项目管理中面对复杂问题的应变能力和决策能力，为企业保持优良的可持续发展奠定了基础。