大型炼化工程项目管理方法与经验

1.精心谋划，做好项目前期工作

1.1确立科学适用的项目管理模式

在项目筹备阶段，树立系统工程观，坚持全局规划，按照“七分策划、三分实施”的工作思路，开展广泛、深入的前期调研和交流，充分吸收和借鉴同类项目的建设经验。结合项目自身特点，对项目组织结构、人员设置、岗位职责、规章制度、工作流程等进行了详细策划。在项目开工前确立了科学适用的项目管理模式。

1.2依法合规展开EPC选商工作

在项目执行初期，组织开展工程建设市场调研及分析工作，重点了解潜在承包商的资质、业绩、获奖情况、信誉、财务状况以及拟投入本项目的设计、施工和生产能力。编制招标文件中，对投标人的资格制订了既满足项目要求，又保证潜在投标人参与公平竞争的原则。

在项目建设中采取“模版先行、专业审查、集体决策、专职审核”的控制措施，依法合规、及时、高效地完成项目全过程的工程及服务类合同。

1.3完善清单计价规则

新建及改造工艺装置EPC总承包工程作为全面清单计价试点，完全按照工程量清单计价的规范进行全过程管理。通过创建同类装置或单元清单、清单价、招标文件等模板，修编预算定额及概算指标，进一步完善清单计价规则，为清单计价全过程管理的推广应用创造条件。

1.4保证长周期设备顺利采购

项目设计、采购、施工三个环节应协调统一。按照长周期设备、材料采购时间节点，为保证设备及时到场，提早开展长周期设备采购对接工作。项目管理团队先后组织了引进工艺包、长周期设备、进口机电产品、一级物资等设备材料的招标、签约和运输保障工作。克服工期紧、任务重、难度大等诸多难题，长周期设备、材料均按照计划时间节点到场，保障了施工的顺利进行。

2.建立科学的项目管理方法

在项目筹备、策划阶段，联合项目管理团队和项目参建各方建立了共同的管理理念、目标和工作准则，形成了合力。在项目实施过程中，不断丰富、细化和完善管理理念，提出“一种心态、两个纲领、三方监督、四项措施、五化管理”等共27个管理要素的管理措施，科学有效地推动了项目建设进程。

2.1一种心态

在项目建设过程中，以一种开放的心态广泛吸纳社会资源。

(1)引进项目管理公司，充分发挥项目管理公司的专业优势。公司抽调项目管理人员组成核心管理团队，同时选择专业性强、项目管理经验丰富的项目管理公司组成联合项目管理团队。既保证公司在项目建设全过程中的决策和主导地位，又充分利用社会化、专业化的优势，对设计、采购、施工、投产、竣工验收等全过程实施管理，全面统筹、策划、指挥项目建设。实践证明，IPMT的管理模式收到了良好的工作效果，既发挥了机构精干、管理到位、决策迅速、管理高度集中的特点，又避免了项目建成后管理人员难以安置的问题。

(2)引进造价咨询公司，与公司审计部成立了项目建设过程审计组。统一、规范全体参建人员的工作行为，使项目建设全过程做到依法合规，及时纠正各参建单位不规范的行为。

(3)引进安全咨询公司，与业主成立安全管理专家团队。大型炼化项目生产与建设交叉进行、装置多、技术复杂、建设工期紧迫，公司既要保持生产安稳运行，又要组织实施大型的工程建设，对公司资源配置及项目安全管理都是一个新的挑战。安全咨询公司提供了专业安全的施工保障措施。

以一种开放的心态与外聘团队合作，认真对待专家的意见和建议，积极整改和完善，不断提升管理水平。借助各方的力量，实现了安全、质量、进度等方面整体受控，项目建设取得了良好的成效。

2.2两个纲领

在项目执行过程中，制定了《项目管理手册》和《项目建设总体部署》两个纲领性文件，对各项工作进行组织、统筹、协调和管理，从而确保了项目建设能够快速、顺畅地开展和稳步推进。

《项目管理手册》按照石油化工项目建设特点，对项目建设全过程进行分阶段阐述。主要内容有总则、项目概况、工程建设目标、项目组织管理、项目控制、设计管理、物资采购管理、施工管理、生产准备与试运行管理、竣工验收管理、风险管理、招标管理、合同管理、财务管理、文控管理、信息与沟通管理、审计与监察管理。

为提高项目实施的计划性、科学性和可操作性，确保工程建设质量、HSE、进度、投资全面受控编制了《项目建设总体部署》，明确了项目建设总体方针和目标。《项目建设总体部署》阐述分析了项目建设的重点和难点，制定了安全、质量、进度、投资、风险等控制措施，明确了设计、采购、施工管理的具体内容、方法和措施。详尽的项目总体网络计划，确定了项目进度的关键节点和关键线路，指导项目建设进度有序推进。

2.3三方监督

为了严格控制项目的安全、质量及依法合规，联合项目管理团队大力推进和落实第三方监督工作。通过对第三方安全监督、第三方质量监督、第三方审计监察单位的充分授权，强化对项目现场的安全、质量监督和管控，及时发现并处理现场问题和隐患，统一规范全体参建人员的工作行为，及时纠正不规范行为，为项目的顺利进行提供了保障。

2.4四项措施

①4个例会制度

通过“4个例会制度”，实现项目各参建方的有效沟通，确保问题及时解决。

一是开展每天早晨的班前早会。针对当天的作业内容进行风险识别及安全、技术交底，强化第一线作业人员的安全意识和质量意识。

二是组织召开每天晚上7点的项目协调会。对项目执行过程中的设计、采购、施工等各方面的问题进行沟通、协调和解决，切实做到了问题有反馈、有跟踪、有落实，保障各项工作快速、有序。

三是组织开展每周的讲评会。对项目的安全、质量、进度进行阶段性总结和讲评，考核问题的责任单位和责任人，认真剖析存在的问题，引导、督促参建各方严格按照项目整体目标推动各项工作。

四是召开项目月度例会。明确项目阶段性工作目标，协调解决影响设计、采购、施工的瓶颈问题，按照项目进度，划分生产与建设两条线的工作界面和工作流程。

②4级计划管理

按照管理层级对项目进度的管控实施4级计划管理。通过对项目“一级进度计划”和“二级进度计划”的严格跟踪、管控，并根据项目实际进展情况及时对项目进行“三级进度计划”和“四级作业计划”的完善和调整，保障了项目进度计划的适用性和可行性，确保项目进度目标整体受控。

③4项安全专业化管理

针对项目参建各方安全监督、监护人员的专业水平和安全管理水平参差不齐的现状，进行专业化管理，控制现场高风险作业。通过评估将高空作业、吊装作业、有限空间作业、临时用电作业列为高风险作业。对高风险作业进行专项管控，编制了管理实施细则，成立安全管理小组，坚持每天对高风险作业进行巡视、指导、培训和监督检查，使项目安全风险得到了有效管控。

④4个处理问题步骤

坚决以“零容忍”的态度对待违规、违章问题，提出了“限期整改、考核、清人、清队伍”的4个处理问题的步骤。对于项目出现的问题，首先要求相关责任单位进行限期整改、闭合;对于反复出现、屡犯不改的问题，对相关责任单位和责任人进行严格考核，直至将违章责任人、责任队伍清出施工现场。除对违章者进行考核外，还对施工队长、项目经理连带考核，严重违章情况还要对总包、监理进行连带考核。组织培训教育违章人员或违章行为较多的施工队，要求承包商单位领导在HSE安全月度讲评会上报告违章事件的经验教训。此项措施规范了项目参建各方的工作行为，保障了项目建设质量及安全。

2.5五化管理

①标准化设计

统一设计标准，由总体院发布各专业统一技术规定，各装置院依照执行。各家设计单位均采用相同软件进行设计，管道、结构、自控、电气、储运等专业设计均在相同平台上协同开展。保持设计的“设计基础一致、设计标准一致”;统一发布项目标准图和典型图，统一设计风格;统一材料代码和描述，为材料控制打下良好基础。制定设计协调程序，开展设计界面的衔接工作。标准化设计提高了项目设计水平和设计效率，为项目现场的标准化施工提供了保障。

②工厂化预制

优选合格制造厂家，实现钢结构、加热炉模块和高压管道在工厂按图纸模块化预制。大力推进实施钢结构工厂化预制，现场栓接安装的方式。缩短了钢结构安装时间，提高安装效率。俄油项目高压管道工厂化预制率达到52%～68%，减少了冬季施工受温度的影响，渣油装置高压管道一次焊接合格率99%，一次焊接合格率的提高确保了工程进度。

③模块化安装

要求施工单位在设备的组对安装过程中，采用分段制作、整体吊装的模块化安装方式，有效保障了设备的安装进度和安装质量。催化两器采取地面模块化预制，在地面上将壳体、外部平台、内件焊接成整体，其中再生器上封头模块吊装重量540t，包括了筒体、上封头、衬里、内置三旋、28台旋风分离器、平台，采用1600t履带吊一次吊装完成。减少了高处作业，降低了施工风险，提高了工作效率，节省了施工成本。

④机械化作业

采用CO2保护焊进行不锈钢内件、钢结构的机械化焊接，大大提升了现场的工作效率。

⑤信息化管理

组织搭建科学、先进、适用的项目建设信息管理平台，实现管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化、数据化、可视化的项目管理思路。通过信息平台，对项目建设关键环节中的重要数据实时录入、跟踪、传递、分享，为项目决策提供重要的支持和帮助。

第一，PC端实时录入的项目建设关键信息通过手机端实时推送到参建各方相关负责人。信息收集、传递的方式由以往的逐层收集、逐层传递的层级化管理模式转化为实时录入、实时共享的扁平化管理模式，保障了项目建设信息的公开、透明，有利于项目建设各方核实数据信息的完整性、准确性，有效杜绝信息滞后、传递过程中的错误和缺失、分享不及时等问题。

第二，实时跟踪、梳理、分析信息，对各单位工作任务的完成情况进行量化管理。数据信息的波动变化直观反映出各单位项目建设的整体进展及变化趋势，为项目参建各方及时发现问题，并快速决策、有效整改提供了帮助。

项目管理信息平台的大力推广和有效应用实现了对项目建设关键信息的及时、有效掌控，确保了项目进度受控，实现项目的进度目标。

3.管理要素的完善与升华

在完善上述“一、二、三、四、五”管理措施的基础上，增加了五大界面协调、五大工序控制的保障措施，在后续项目建设中应用，取得了较好的效果。

3.1协调五大界面，统筹推进项目进展

一是对项目的设计、采购、施工三个界面的协调，以施工、往返资料交接和催交为驱动，推动设计、采购满足施工进度要求;

二是落实对各单位、各装置(单元)界面接口碰头的协调;

三是落实对各专业、工序间界面的协调;

四是公用工程投用与各装置对水、电、气、风需求的协调;

五是项目施工与开车准备界面衔接的协调，生产单位相关人员及早、有效的介入“三查四定”，即查设计漏项、查工程质量及隐患、查未完工程量和定任务、定人员、定时间、定措施。把主要问题闭合在方案、图纸审查阶段。

3.2控制五大工序，快速跟进施工进展

一是抓好地下管道施工、土建基础与钢结构安装的衔接工作，为配管创造条件;

二是抓好工艺配管及管道试压、吹扫工作，促进“三查四定”的闭合;

三是抓好塔器、反应器、容器的内件安装工作;

四是抓好泵及压缩机组的安装、试车及试运工作，促进动力系统、公用工程系统、控制系统的贯通和完善;

五是抓好变电所、机柜间、控制室与装置之间的电缆敷设及设备安装调试工作。

4.结束语

IPMT项目管理模式是体现项目参建各方及各类专业资源有机组合，发挥各方优势，提高工程建设项目管理水平的关键所在。建设工程项目管理的规划、组织、协调水平，不仅体现在项目实施建设的过程控制水平，也将影响项目建成投产后的社会效益、经济效益，以及企业未来较长一段时间持续发展的能力和动力。IPMT运用先进的管理理论和方式，做好资源的优化与配置，集合业主与项目管理方的各自优势，保证项目目标的顺利实现，是项目管理模式的发展趋势。