装备制造业精益化管理的应用

精益化管理思路作为一种管理方式，能够改变企业的思维和生产方式，能够梳理企业作业流程，为装备制造企业的转型升级和高质量发展夯实基础，是适合当前条件下装备制造企业需要的管理工具，具备良好的推广前景。装备制造业实行精细化管理，不但对企业生产管理具有一定效应，而且能够有效提升企业经营业绩。因此，精益化管理应成为装备制造企业转型升级过程的重要抓手和首要选择。

精益管理的相关技术

精益管理源是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”(LeanThinking)。“精益思维”的核心是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，准时地(JIT)创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。

1.1 标准化作业

标准作业是在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。标准化作业管理是其他精益管理的基础。

1.2 价值流图分析

价值流是产品从原材料状态加工成客户可以接受的产成品的一整套操作过程，包括增值和非增值活动。价值流图是一种使用铅笔和纸的工具，用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态、工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图，分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、库存、物料的转移方法等，记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况判别和确定浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。

1.3 准时化生产

准时化生产方式即JIT生产方式(Justintime)，实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料在恰当的时候进入恰当的地方生产出恰当质量的产品，以达到降低库存、缩短工期、提升效率、降低成本、提升客户满意度的目的。

1.4 自动化生产

自动化生产是指让设备或系统拥有人的“智慧”，当被加工零件或产品出现不良时，设备或系统能即时判断并自动停止。通过“自动化”改善的设备或系统可以达到两个目的：一是不生产不良品(实现零缺陷)，即用简便(投资最少化LCIA)的机械替代人的劳作，减轻作业强度，提高工作效率;二是可以节省监控设备运行的看护人(实现省人化)，降低运营成本。

装备制造业生产管理中存在的问题

2.1 生产方式落后

装备制造业与批量制造的传统制造业对比，其生产方式落后主要体现在以下3个方面。

一是区别于传统的批量制造，体现出按单生产的特点。由于装备制造行业多数的产品都需要根据客户的需求进行个性化设计、生产，这就要求装备制造业企业在销售、采购、生产计划制定、研发设计、生产组织等环节要围绕这一特点展开，总体上呈现出项目管理的管理模式。

二是零部件的类别和总量多，产品的整齐配套性成为生产的重要困难点。因为装备制造企业的产品需要极高的定制水平和精细冗杂的工艺要求，导致零部件种类异常繁多。除需要部分通用零部件之外，还要从外部协调较大数目的零部件。定制零部件采购周期及采购质量不易控制，增加了生产组织工作很多的不确定因素。面对这种情况，企业要减少风险需在产品研发设计时期充分利用精益思想梳理设计流程，缩短从接单到开发过程的时间，同时加大标准化、模块化的开发力度，有效降低库存和采购周期。

三是交付时间过久。装备制造业的产品通常属于定制，和其他进行批量制造的零散制造业相比，交付时间过久，同时存在极大的不稳定性。当下市场竞争对交付时间长短逐渐重视，且已成为凸显客户价值的主要部分。市场竞争愈演愈烈，产品与产品之间的价格和品质己不能成为其参与竞争的重要筹码。产品的交付时间和多种多样的针对性，正在变为客户对产品进行挑选的主要因素。尤其是针对部分大型装备制造企业，减少交付周期能够为客户提供巨大的价值，大幅提升客户的满意度。

2.2 过于依赖供应链管理

装备制造企业的产品工艺通常较为繁杂，很多企业单单依靠自身只能制作出很少的零部件，而大量的零部件需要外部供应商提供。上述生产组织方式使装备制造业的供应链具备以下特征。第一，供应链较长。供应链长短是根据上下游供应商的层级数来确立的。在制造业的产业链中，装备制造业一直属于末端，零部件的供应受限于一级供应商的同时，还会有多级供应商的限制，由此产生了很大的行业风险。第二，供应商数量较多。装备制造业一直实行产品总包，产品的制造会有多种类型的供应商参与其中且数量巨大，不同供应商的管理水平差距给企业生产进度、产品质量和产能成本的管控带来了很大影响。

2.3 缺乏鼓励生产管理创新的机制

国内的装备制造企业比较重视产品技术的创新，在产品技术创新人才培养和体制机制建设上取得了很好的成绩。很多装备制造企业具备国外同类型产品的设计和生产能力，但产品在使用过程中，可靠性和稳定性与国外同类型产品相比还存在明显差距。其中一个重要原因就是生产过程控制。原始传统的生产方式已经不能满足高端装备的生产需要，在生产管理转型升级的过程中，企业领导对生产管理创新的重视程度还需进一步提升。

2.4　精益人才匮乏

制造业是国民经济的主体，是立国之本、兴国之器、强国之基。装备制造在制造业中具有核心地位。若要在高速发展的新时代赢得排名靠前的市场份额，必须对员工的技术和管理等能力提出更高的要求。国内部分装备制造业尤其是大多数国有企业，严重缺乏高端制造业所需要的人才。生产过程中，由于员工能力素质不能满足要求，造成生产效率、质量、工艺水平落户竞争对手。根据未来的装备制造业的发展趋势，国内的装备制造企业若要具备稳定的创新力和竞争力，企业需要大力培养和储备有精益思想的技术创新人才、经营管理人才、生产技能型人才，为企业转型升级和高质量发展保驾护航。

装备制造业精益管理的切入点

3.1 精益化生产方式的升级

精益化生产方式是指精益化管理中的先进生产经营模式和思维方式。就装备制造型企业而言，要提升产品生产效率和生产质量，降低生产成本，需要用精益化的生产方式升级和改造生产流程。就大中型装备制造型企业而言，下料、焊接、打磨、喷涂、热处理和装配是传统生产方式，而生产方式决定了厂房的布置方式。传统的生产方式在重叠人员的同时加速了机械设备的磨损，增加了运输费用。若要解决这些问题，必须实行精益化生产方式再造，科学有效布置设备和人员。通过对装备制造企业生产现场的核心管理要素进行提炼，需制定产线、计划、物流、品质等方面的管理评价标准。引导各企业在精益推进过程中持续地对标标准，通过一系列精益工具、技术及理念的理解、开发和运用推动生产现场的持续改善，逐步构建企业现场管理的产线管理模式，计划管理体系、物流管理系统、品质管理系统以生产保障系统等，实现产品生产流程的合理化、协同化与高效化。

3.2 建立供应链精益管理

库存管理是装备制造业供应链管理方面的重点问题。物流业在高速发展的同时，衍生出新的接近于零库存管理模式，即VMI精益管理模式。把VMI模式成功运用到供应链的精益管理中，上游供应方对下游需求方进行库存管理，可以大量减少需求方库存。供应商不仅负责补货工作，还负责货物的准时运送。它可以有效掌握订货的提前期，还可以弄清楚买方的库存量，减少自身库存的同时，也可以和买方实现信息共享和大量重复的补货，准确满足异常需求，解决库存积压现象。

针对部分装备制造企业过于依赖供应链管理的特点，应逐步构建各类零部件存货标准及供应模式，提升各类零部件齐套率，从而提升企业订单交付及时率。逐步构建企业供应链管理水平，增强供应链管理的竞争力，全面提升产品订单履约率和存货周转率，降低供应链管理成本，提高赢利。

3.3 提升对精益化管理的重视程度

各企业领导应围绕精益管理工作目标加强工作领导，做好系统策划，强化工作组织，配强工作资源。抓实6S、TPM、班组建设、改善提案、标准作业、异常管理等基础工具的深化应用，夯实现场基础管理。通过对六要素(人、机、料、法、环、测)的分析，围绕现场管理的七大任务(品质、安全、生产、成本、设备、环境、人事)，打造精益产线、精益车间、精益工厂，逐步形成支撑工位和生产线稳定、高效运行的管理机制，建立完善的推进、培训、宣传、评价考核、人才培养等机制，确保工作的有效落实。

3.4 加强精益管理人才的培育

鉴于精益人才在装备制造企业精益化管理过程中的重要作用，各企业应充分发掘、培养和使用具备精益思想的技术、管理和操作人才。企业应建立精益领导、精益专家、精益班组长三类人才的育成标准和认证方案，并按照培养标准进行培养和认证工作，提升企业各类人员的精益理念和水平。

精益化管理的目的是企业在管理过程中持续改善生产效率和生产质量，从而使企业取得最大的效益。随着一带一路战略的持续推进，中国的装备制造企业面临着难得的市场机遇。在中国制造2025的整体环境下，相对于其他制造行业，装备制造业由于生产特点和管理基础的特殊性面临着较大的智能化转型的压力与挑战。精益化管理思路作为一种管理方式，能够改变企业的思维和生产方式，能够梳理企业作业流程，为装备制造企业的转型升级和高质量发展夯实基础，是适合当前条件装备制造企业的管理工具，具备良好的推广前景。