项目的“终点线”到底在哪里

项目管理在不通国家中，也会有不同的差异。有些国家更专注软件开发等技术项目，因此更偏重于满足客户需求、按时、在范围内交付项目。另一些国家在衡量项目成功与否时，更倾向于目标是否实现，而并不重视管理、预算和进度。那么一个项目的“终点线”到底在哪里?

通常我们发起项目是为了企业或组织获利，这并非是单独财务方面的增加收入或降低成本，还可能是为了满足新的监管需求，或为了提高客户满意度、员工参与程度等原因。因此项目的“终点线”应当是达到预期的收益。

我们思考一下，如果在两者之间做出选择，那么“满足了功能性和非功能性的需求”，和“达到了预期的结果”，哪个更重要呢?我想多数人都会选择结果。我们虽然不会轻视所创造的产出，但对最终结果的衡量可能更加影响我们对于项目成功的判断。

回首过往案例我们不难发现，项目成功不是按时、按范围、按预算进行判断，而是按照是否达到预期的企业或组织收益来判断的。通常来说，有很多因素会对项目成功起到促进作用，其中最大的7个是：发起人制度、专业管理人员关注解决方案的应用、结构化方法进行变更管理、受影响群体的参与、与受影响群体的良好沟通、综合管理项目的技术和人员、与中层管理的尽早沟通。

VUCA时代项目面临了更多的挑战，组织相对过去经历着更频繁的发起和经理变更。CMO在现在的作用会更加出色有效，提高整个组织对于变更的管理能力，但CMO的定位是非常重要的事情。CMO究竟是中心化、共享的服务型、完全分布在运营单位之间的CMO，还是某种形式的混合?很多企业和组织先后选择了混合型CMO，但缺乏考虑的选择在后期可能会造成混乱。

CMO与PMO的建立非常类似。最重要的是决定发起人，而谁是最好的发起人并没有统一答案。好的发起人应该有权威推动事情，在人际交往上有着很好的影响力和个人魅力，同时要对变更的管理充满激情。