解决这五类问题，你也是项目管理高手

成熟的项目经理，不光是具有丰富的理论知识储备和管理实践案例，也一定犯过或见过足够的错误案例。从错误中反思，汲取经验教训才能在后面的工作中，提前发现和规避风险、制定合理的应对方案。

下面我们一起来看看项目管理中常见的5类典型错误，归纳总结的同时，也希望能给大家一些借鉴。

类型一、项目目标不明

不少项目经理应该都遇到过这种情况，几乎完美地交付了项目，却发现项目发起人并不认可项目成果，或者项目并没有带来预期的收益。

这是由于项目启动阶段中，没有准确定义项目的成功目标导致的。

项目的成功不仅仅是指项目管理成功，项目成功标准至少有三层：

1、项目按时保质交付，达成项目管理层面的成功;

2、项目收益达成，项目发起人获得成功;

3、项目促进战略目标达成，组织获得成功。

对项目发起人或组织来说，项目只是达成目标的手段，而不是目标本身，所以项目经理不仅应关注项目的需求目标，还要多思考其背后的价值目标或政治目标，以及如何通过项目来达成相应目标。

针对项目目标不明确的问题，首先要做好商业论证，避免凭感觉上项目，其次要做好运营规划，并跟踪运营计划的落实，避免项目“生无所养”，同时还要注意与项目发起人多做正式、非正式的沟通，关注发起人发起项目的背景和初衷，挖掘其真实诉求。

类型二、项目治理不当

这里的项目治理是指项目级治理，项目治理与项目管理的目的都是为促使项目目标达成，区别在于项目治理通过确定项目组织结构、澄清角色职责边界、明确进展状态同步、阶段关口评审、变更控制、风险问题上升矩阵等关键活动的流程，为项目管理的开展提供制度框架。项目管理在此制度框架下，运用各种的项目管理技术、工具和方法实施项目。

项目治理不当的常见表现有：

1、项目角色职责不清晰，一项工作由多人共同负责，导致工作进展缓慢;

2、工作流程不明确，项目成员难以找到对应的责任人，导致工作进度阻塞;

3、风险问题上升矩阵不清晰，所有问题集中到项目经理处理，项目经理成为工作瓶颈。

针对项目治理问题，要注意以下几点：

1、治理要尽早，在项目初期就明确治理要求，既明确了项目各项工作的责任人及工作流程，也有利于项目成员对项目管理制度的认可。等到问题发生再谈治理，相关同事可能会产生被针对的感觉，出现抵触情绪;

2、治理要具备可操作性，项目不同、其复杂度也不同，在开展项目治理活动之前，要注意依据恰当的项目管理规范，不能生搬硬套， 只要治理活动有利于项目目标达成，可以根据项目实际情况裁剪治理框架，必要时甚至应该推动组织项目管理规范变革;

3、唯一终责人原则，确保对各项工作最终结果负责的是直接推动工作进展的责任人，且只有唯一责任人;

4、将项目治理与组织治理及相关方管理分离，不能因为某些负责人是项目部分成员的领导或者干系人是业务需求发起人之一就将相关成员均纳入项目决策矩阵，导致项目决策流程冗长。

类型三、项目规划流于形式

关于项目规划的书籍或论文众多，规划流程、工具、方法也早已成熟，但是在实际项目执行过程中，项目规划却是整个项目实施过程中最容易流于形式的工作之一，比如：

1、说做就做，拍脑袋做规划。迫于某些约束或限制条件，轻易得出一个不具备可行性的管理计划，没有结合项目管理其他领域因素统筹考虑，为项目埋下众多问题隐患;

2、该做不做，项目外在环境宽松，项目规划也很随意。例如制定的进度计划极其宽松，项目推动力不足，项目成员完全没有紧迫感，或者锁定的项目资源出现无事可做的情况，造成资源浪费。

针对项目规划问题，首先需要先明确一点，项目规划的过程比项目规划的输出更重要，输出可以据项目实际情况做精简或内容裁剪，但是调研、分析、推演的过程必不可少，其次规划的过程要综合考虑项目管理内外部实际情况及约束限制，谋求时间、范围、质量、成本多项因素的最优平衡，同时要注意集中团队智慧，邀请组织专家或项目成员共同参与项目规划或者参与项目管理计划的评审，确保项目管理计划合理且可行。

类型四、不能持续获得高层领导关注与支持

组织高层领导的支持是项目成功的关键，是项目管理的共识。但许多项目经理会发现项目启动阶段高层领导明明很重视，项目做着做着，高层领导却仿佛对这个项目失去了兴趣。没有领导定期不定期的过问，职能部门的资源或技术支持越来越弱，影响项目目标的达成甚至导致项目失败。

逐步失去高层领导的关注，通常由以下原因造成：

1、埋头做项目，没有与高层领导进行定期沟通，高层领导忙于其他事务遗忘项目;

2、不聚焦项目收益达成情况，或者使用大量专业术语汇报，高层领导看不到关注的信息失去对项目的兴趣。

要解决这一问题，首先应在项目规划阶段邀请高层领导共同参与，组织高层通常多很乐意于为重要项目绘制发展蓝图，其次要保持与高层领导的沟通，结合高层领导者在规划过程中表现出的关注点，定期同步信息给高层领导，信息同步内容应包括阶段绩效报告、存在的问题，重要决策事项的沟通记录等，同时务必注意使用高层领导者的“语言”与其沟通，避免使用大量项目执行层级的专业术语，确保高层领导能恰当理解你所传达的信息。最后，还要检视自己是否重视了与高层领导的每次沟通，确保沟通的必要性、信息的准确性和及时性。

类型五、团队管理失误

1、事必恭亲

项目经理是服务型的管理者，但是不少项目经理发现，自己已经尽力“提供服务”了，问题怎么还是越来越多，每天电话接都接不完，完全没有精力处理项目其他事务。

出现这种情况通常有两个原因：

(1)事无大小全部过问，养成项目成员依赖心理甚至滋养了项目成员惰性，把服务型管理者生生变成了保姆;

(2)“沉得下去，浮不上来”，小微型项目中，项目组织结构简单、沟通路径少，项目经理会有较多的精力直接帮助项目组成员解决问题，但随着项目规模的扩大，项目复杂度增加，沟通途径n次方增长，项目经理仍不改变工作方式，就会导致自己疲于奔命。

针对这个问题，要理解项目经理首先是管理者，其次才是服务提供者，项目经理提供服务的正确方式应该是通过项目治理帮助团队成员清晰工作目标、界定职责边界、扫除工作障碍，畅通工作流程，为项目成员创造良好的工作环境，以便项目成员可以放心工作。如果出现项目成员因为项目管理知识欠缺而不认可项目经理“浮上来”的行为，可以在项目启动阶段阐明项目管理策略，提前获取团队的认同。

2、直接干涉基层员工

在矩阵式结构的项目中，项目成员及其职能部门上级可能都在项目组内，部分项目经理会因为担心职能部门的领导者不具备足够的项目管理能力，而直接指导或监督每个成员的项目工作，甚至要求每个成员直接向自己做项目工作汇报，这种行为虽然可以解决一时的问题，却会引发诸多不良后果：

(1)破坏项目的治理结构，所有信息或问题阻塞在项目经理这个单点上;

(2)影响职能部门领导者在其部门内的领导权威，破坏垂直组织结构的工作流程，甚至可能导致职能部门领导者因为领导权威被破坏而抵触项目管理。

针对这种问题，项目经理需及时调整项目管理思路，在项目初期通过项目治理，明确项目工作流程，必要时开展项目管理知识培训，有效指导职能部门的领导者进行项目工作监控，同时尽可能协助职能部门负责人，做好垂直组织结构的建设，推动组织整体管理能力的提升。