如何做好全球联合开发汽车项目管理

在汽车产业全球化趋势不断加快的今天，跨国汽车企业或开发中心之间的联合开发已成为世界汽车工业发展的趋势，在世界汽车工业的发展道路上扮演着重要的角色。而如何有效利用和管理跨国域的资金、人力资源、开发优势能力，如何进行全球范围内的跨国联合开发汽车项目，正成为国内正在实施国际化战略的汽车企业的重要研究内容。

所谓全球联合开发汽车项目，是指那些跨国界的，由两个或更多的国家联合参与开发的汽车项目。在一些汽车零部件的开发项目也可能需要两个或两个以上国家的供应商来共同完成。而在一个项目团队中会由几个不同国籍的成员组成。

项目管理在具体的联合开发项目上，要做的主要工作是：确认项目的范围、计划、成本，建立全球项目的团队和进行分工，制定定期会议和问题升级制度。项目范围管理必须明确项目的范围，并与全球开发团队的每个成员达成统一，不能轻易更改，如果更改，需要走更改流程，以重新确认价格、开发费用和更改周期，并取得领导层批准后执行。

项目时间管理实施项目时间管理的重要意义在于确保能按时、保质、保量完成项目。

首先，在跨国项目中，要有各个区域达成一致的主计划，并且计划需要有一定的扩展性。所有团队成员需要准确无误地了解所有时间节点。即到什么时候，该做什么事情，该交付完成什么工作。例如：某公司的联合开发某汽车项目计划中，就明确规定造型冻结的时间、造型面100%发布的时间、2D和3D数据100%发布完成的时间、试验完成的时间、零件100%认可的时间等。

其次，项目经理有必要让各个子项目组长(子项目经理)编制子计划，子计划是项目主计划的依托，子计划的顺利完成是项目主计划完成的前提。

项目预算成本管理项目初期，项目经理需要组织全球项目成员，开展预算的编制工作，按照公司统一的WBS编号原则，细化项目的各项预算。某全球汽车开发项目的预算框架，在此基础上进一步细化到具体的WBS。

在项目的过程中，严格控制项目的预算使用，要求不超过预

算90%，作为考核目标。每月需要评估预算计划和使用情况，以及未来的花费预测。如果某WBS费用不足，则要考虑变更或调整项目预算，此时需要走预算调整流程。项目经理和项目总监签字同意后，方可同意调整。

建立全球项目团队的全球分工全球联合开发汽车项目，承担开发任务的一般是跨国的两个或多个技术中心或开发公司，如何在项目的工作范围内，建立项目团队的责任分工，成为必须考虑的问题。某车型全球联合开发项目的三地联合开发的责任分工(负责R、主要负责R1、次要负责R2、支持S)。

联合开发项目的责任分工，在项目启动时就要锁定，这样全球的联合开发各方才能明确知道各自的工作任务和目标，否则联合开发无从谈起。

制定定期会议和问题升级制度首先，需要明确每周的例会制度，各个系统同步工程小组会议、项目的造型会议、整车布置会议、整车性能会议、试验认证会议、样车试制会议和全球整车与工艺集成会议分别在每周的什么时候举行，排布好每周项目会议的时间表;之后全球项目管理的主要工作是推动如上各个工作层面开展工作，推动各会议的主持人按期和成功召开会议，只有工作层面的会议开好了，问题才能在各个工作层面解决，而需要暴露和升级的问题才能及时体现;全球项目管理的另一重要任务是协助全球项目总工组织全球整车与工艺集成会议，审核各个开发区域每周的工作状态，帮助协调解决各个区域需要升级到全球整车与工艺集成会议的问题或给出解决问题的方向。

其次，需要制定信息沟通流程，即问题的升级流程，明确什么样的问题，谁来解决，解决不了，如何升级。

只要灵活地将现代项目管理的思想和方法应用于具体的全球联合开发汽车项目中，就能大大改善企业内外资源的有效配置，降低成本，减小风险，缩短周期，保证质量，从而提高效率，增强企业参与世界竞争的能力。