国际EPC项目管理如何做的更好

随着国家”一带一路”战略的实施，越来越多的中国企业参与到国际工程项目的建设当中，这对于中国企业来说，既是一个难得的历史机遇，也面临着诸多挑战。

目前国际项目多采用EPC总承包的工程管理模式，该承包模式能够降低业主管理风险，加大总承包商的经营成本和项目难度，对于参与到国际工程的中国企业来说，如何能够快速提升自身的项目管理和运作水平，最大程度地增加项目收益，更快更好地适应国际市场的需求，实现”走出去、走进去、融进去”的目标，是各工程单位普遍面临且亟待解决的一大问题。

下文主要从EPC项目的设计管理、采办管理、施工管理三方面总结国际工程EPC项目管理中的一些经验和做法。

一 设计管理

设计管理是项目管理中最为核心的部分，对于国际工程的EPC总承包商来说，如何控制好设计管理对EPC项目管理的影响，充分利用设计管理EPC总承包管理的优势发挥到极致，对于项目的成功与效果起着至关重要的作用。设计管理的内容主要是设计进度、设计质量、设计优化变更和沟通等方面的管理。

01设计进度管理

设计进度是EPC工程项目进度的基础。在项目初期设计时就要充分考虑到设计对采购和施工的影响，优先安排订货周期长、制约施工关键工序的设计工作，及时编制订货技术规格书，业主审核批准后，开展相应的技术澄清、评审、报价、采购等后续工作。设计人员应充分参与到后续的设备材料采购工作中，这不仅可以提前接触到设备材料的相关数据资料，加快设计进度，还可以与供货商进行充分沟通，减少失误，保证供货质量和速度。

项目进度计划制定后，设计要进行详细的进度分解，按照计划节点严格监控设计进度，如果出现进度滞后的征兆，就要加强控制措施，避免出现各阶段工作环节随意滞后的情况。首先，设计人员通过定期召开设计周例会或往来电子信函等形式，保证与业主设计工程师的交流沟通，确保设计文件的准确性、审批速度和质量。其次，设计人员要加强与采办、施工人员的联系，保证采购信息和施工中设计问题的及时沟通和反馈，避免因信息不通畅导致设计文件滞后或错误。

02设计质量管理

设计人员要严格按照ITB文件中对设计的具体要求进行施工图纸设计，充分了解业主设计意图和工程使用的规范标准。首先，要加强对设计人员的设计质量控制，强调设计、校核和审核人员的责任。其次，要强化各专业设计成果的质量管理，包括请购文件的编制质量，供货商技术资料的审查质量。第三，要重视供货商技术评审及谈判的工作质量，此项工作会对采购工作产生重要的影响，对项目成本的控制起着决定性的作用。第四，设计人员要对AFC图纸进行认真审查，把设计中可能出现的疏忽遗漏消灭在施工之前，减少施工过程中的返工、材料浪费等情况，缩短施工工期，节省工程费用。

03设计优化变更管理

在设计阶段，通过优化设计方案来降低工程造价的效果十分显著。在满足项目需要和规范要求的情况下，各设计专业工程师要对设计方案进行反复讨论比较，选择既能满足设计要求，又能节省费用的最优设计方案，EPC总承包商可以对设计人员开展方案优化的激励政策，调动设计人员对方案优化的积极性，提高设计方案优化的效果。同时，EPC承包商应要求设计人员关注设计过程中的技术变更，严格执行ITB文件，对于涉及工程量调整、范围变化的技术变更必须及时主动向业主提出申请，并加强与合同部的沟通，提前做好费用变更支持。

04沟通管理

EPC项目的各专业设计人员要加强与业主设计工程师之间的有效沟通，设计专业工程师也要加强同EPC内部采办、施工、合同等部门人员的交流沟通，及时对设备材料采购、现场施工、变更索赔等方面的问题和信息进行反馈，快速解决各方面的问题，保证各个部门间的工作协作关系。

二 采办管理

对于EPC工程项目，设备材料的采购费用约占项目总投资比重的50%~60%,同时设备材料的交货进度和质量又直接影响项目的施工进度和品质，因此，EPC项目中的采办工作直接关乎项目能否按期完工以及承包商是否盈利。在EPC项目的实施过程中，采办管理需要注意以下几个方面。

01控制采办进度，确保设备材料按计划到场

首先，根据项目总体进度计划，统筹编制采办的总体计划和节点安排，并根据采办进度计划进行详细的工作分解，动态管理控制各阶段的进度计划。尤其要对长周期、关键物资进行重点监测和控制，制定专项采购进度计划，安排专人进行质量及进度管理，定期组织人员或委派第三方到制造厂进行进度检查，提前发现问题并解决，使其不会影响到项目的施工进度。其次，要做好设备的运输工作，充分考虑船期的运输风险，确定合理的发货期，设备到港前，先与海关部门沟通协调好清关事宜，并对大型设备的运输路线做好事前踏勘，优化运输路由，避免出现意外。

02

加强控制检验，确保设备材料质量

设备材料的质量不仅会影响到整个工程项目的质量，而且决定了工程项目建成后能否平稳、安全运行。因此，必须严格控制设备材料的质量，加强物资生产期间的质量检验。在采购初期的选过程中就要选择产品质量、企业信誉和售后服务最佳的供货商作为合作对象，不仅要从供货商的相关资质、技术水平、经营状况、质保体系和历史业绩等方面进行考察，还要对关键设备和材料进行实地考察。评标时，要组织设计人员和相关技术人员对其技术方案、质保方案等进行评审，确保将来的产品严格按照设计给出的技术规格要求进行生产，并保证质量。签订合同后，要派专人或委托有资质的第三方跟踪生产环节，加强中间监造和阶段质量检验，包括工序节点检验、中间检验、出厂检验、技术资料检验、性能检验等，以保证供货商按照设计图纸及有关标准进行制造，并做好相应的检验记录。

03控制采购成本，提高项目利润率

采购成本的控制是EPC整体成本控制中最重要的一环，为了提高EPC项目的利润率，应从以下几点注意控制采购成本：①提高设计的准确率，提高设计准确率不仅可以加快采办进度，而且可以降低采购成本，不会因为产品生产的返工造成额外浪费，增加成本。②加强与业主工程师的沟通交流，主动争取供货商的选择权。国际EPC工程项目中，业主通常会限定产品供货商的短名单，而业主指定的这些供货商多为欧美日韩等国家的厂商，报价周期长且报价高，所以作为EPC总承包商要主动与业主进行沟通，积极推荐国内优秀的供货商，在满足业主要求的前提下，选择价格和供货期更具优势的中国供货商，从而降低成本。③尽量避免选择单一供货商。单一供货商加大了物资供应风险且不利于对供货商进行压价，缺乏成本控制的力度，而多家供货商的参与，则会易于比选优劣并能降低物资价格，有效降低采购成本。

三 施工管理

施工是将设计图纸通过设备材料转化为现场实物的一个过程，涉及到EPC项目的分包管理、组织协调、计划控制、资源调配、安全质量管理、过程成本控制等诸多因素，而且受项目所在国的因素影响较多。

01强化合同意识，明晰合同范围和义务

国际EPC工程项目的施工合同主要是指与业主的总承包合同和与各分包商的分包合同，作为EPC项目部的管理人员，尤其是施工人员和合同人员，必须要认真学习两种合同的合同条款、充分理解合同内容，分析并掌握合同规定的工作范围以及义务责任。对于EPC总承包合同，EPC管理人员要及时、准确记录好业主要求的超出合同规定义务以外的其他工作，形成会议纪要或留存其他书面资料，为后期索赔业主提供有利的证据支持;对于施工分包合同，承包商在签署分包合同前，要充分、详细地考虑分包范围、材料供应、进度工期、质量标准、HSSE要求、合同价款、进度款拨付、竣工验收和质保期等内容，减少合同条款中存在的缺陷和潜在风险，最大限度地避免因条款的遗漏或不清晰导致分包商后期索赔。合同签订后要严格按照合同规定，跟踪分包合同的执行情况，及时纠偏，保证工程的顺利实施。

02编制三月滚动计划，动态管理施工进展

要求施工分包商在EPC项目整体计划的基础上，根据现场实际情况、天气原因、施工方法、图纸和材料到位情况等因素，编制一个更为详细且更具有执行力的三月滚动计划，并报业主审批认可。EPC施工人员应对施工进度建立跟踪、监督、检查、报告的管理机制，要求施工分包商严格执行批准的三月滚动计划，对于存在的问题提前发现，提前预警，提前处理，使计划更具有动态性，更加灵活地推动项目的整体进展。

03建立协调例会制度，及时解决现场问题

EPC工程项目施工界面繁多，不同的施工队伍经常在同时间、同位置交叉施工，如果不能处理好相互之间的施工顺序，不仅会造成施工进度的延误，而且容易引起不同队伍之间的矛盾冲突，不利于现场的整体施工进度，因此必须建立有效、及时的施工协调例会制度，着重解决施工中存在的各类现场问题，平衡协调各分包商之间的施工顺序。施工协调会要安排好各分包商的施工计划，施工区域，了解是否有不同队伍间的施工工序冲突问题，以便提前沟通协调，减少界面的冲突。施工协调会议的建立，会极大地减少现场施工队伍间的工序冲突问题，使施工工序得以有效衔接，同时可以快速地发现问题、协调解决问题，提高现场的施工效率。

04重视进度管理工作，保证项目按计划进行

国际EPC项目要高度重视进度管理，项目进度工程师利用P6等计划管理软件对项目进行WBS分解，根据项目工序连接WBS中各项活动的逻辑关系，确认各项活动的开始和完成时间，最终编制完成切实可行的项目整体计划。整体计划编制完成后，通过制定配套的进度跟踪、数据采集、偏差分析系统，建立进度整体测量系统，并上报业主批准认可。通过项目WBS分解和各项活动的权重分配，每周跟踪项目各项活动状态，计算项目完成百分比，形成项目设计进度报告、采办服务进度报告、采办进度报告、施工进度报告、项目S曲线等多套数据统计汇报表。这些表格能有效地反映出项目各项活动的真实状态，不但可以暴露出未按计划实施的活动，追溯原因，发现并及时解决问题，而且可以着重解决项目中突出、紧要的事项，提前安排好应对方案和解决措施，并进行重点跟踪，在工作中做到有的放矢。

05建立健全质量管理体系，确保项目质量

可控质量管理贯穿了从采购到生产及运输和施工的全过程。EPC总承包商必须建立并严格执行质量管理体系，加强过程控制，促进质量持续改进，并根据业主审批的质量检查计划中所要求的规定开展现场的质量管理活动。EPC总承包商的质量管理必须要从业主、EPC总承包商、分包商3个层面和项目设计、采办、施工3个阶段进行管理控制，建立健全质量保证体系及监督体系，并采用必要的质量控制方法和保证措施，确保工程项目的每个环节都在可控之中，最终才能保证整个工程项目的质量水平。

06强调项目HSSE工作的重要性，树立全员安全生产的理念

由于各个国家对工程安全的要求及标准规范不尽相同，对健康、安保、环境的要求差异也较大，加之各个国家当地的社会安全形势也复杂多变，所以对国际EPC项目的安全管理工作提出了更高的要求。EPC项目的HSSE工作必须贯穿于施工的始末，贯穿于工期、质量和技术的任何一个要素之中，在任何一个要素的组成过程中，若忽视了安全，将极有可能导致安全事故的发生，从而使得经济上受损。因此，EPC总承包商及分包商要始终将安全生产放在最重要的位置来对待，且将安全生产作为工程施工中最主要的工作来抓。EPC总承包商的安全管理人员应该从高危风险作业、环境保护、健康管理、社会安全和现场安保、交通安全等方面入手，建立健全EPC项目的安全管理体系，开展安全生产教育活动，明确安全职责，落实安全责任，及时发现和消除安全隐患，保证各项生产活动的顺利进行。

结语

国际EPC工程项目的管理有别于国内的项目管理，对于走出国门的我国企业来说更是一个摸索、学习的过程。EPC项目中三大阶段的管理都非常重要，但只有正确面对自身管理的缺陷，转换思想，总结经验，不断改进，才能真正做好国际EPC工程项目的管理，提升项目管理水平，真正做到”走出去，走进去，融进去”，更好地服务于中国”一带一路”的国家战略，拓宽企业的发展空间。