项目经理必须学会跳出EPC项目成本控制的五个误区-华鼎维赢项目管理

思路决定出路，意识影响行动，在项目的管理实践中，我们最怕的就是理念与认识的错误。探讨EPC项目的成本控制，我们第一个要谈的就是管理思路的问题。

综合这些天与同行们的沟通交流，现阶段我们很多企业和项目在成本管理中还存在着几个比较常见的误区：

1.集中重视采购外协价格控制，意识靶向不全

如同谈管理，首要的就是目标问题一样。谈到EPC项目的成本控制，首要的问题是靶向问题——控制哪些方面。

我们在这里用的是靶向，没有用方向，因为靶向包含有方向和量两个概念。如同射击比赛，首先是几靶的问题，然后才是几环的问题。掉了一个靶，前面的每靶环数再高，可能都是败局。

这些天有五位同行和我一起探讨过这个问题，大家对成本的控制最直观的反应还是过多的集中在了重视采购和外协成本的控制，企业和项目也主要是在这两个方面有针对性的制定了一些行之有效的控制措施。靶子都没找齐，也就更提不上有的放矢了。

那么对于成本控制的靶向问题：到底应该有几个靶? 该怎么分类才更利于管控？恐怕还没有人研究过，也还没有一个基本的统一共识。

我个人一只是把EPC项目成本控制分为五个靶向（供大家探讨）：基于价值工程的设计成本控制、以成本控制为出发点的项目范围管理、采购与外协价格控制、生产过程费返控制、隐性成本控制。

2.就事论事，动态思维不强

项目的成本控制是一种动态行为，需要的是一种动态意识。“静态思维”下的成本控制，往往会让我们得不偿失。

造成项目成本控制动态性的主要因素：市场价格与汇率的变化、关联工作变化、成本实时统计分析与调整、主合同与分解合同范围的过程变化、时间价值的成本体现、地域环境变化、政治法律标准规范更新、企业战略发展的需求等。

动态思维体现在项目成本控制上，一是不能就事论事的处理项目成本问题，要由此及彼地查找关联事项的影响；二是部分成本问题要站在项目、企业和市场发展的高度去处理；三是在动态变化下，成本管控就必须有预见性，建立在科学分析基础上的推断预测是必不可少的。

3.眉毛胡子一把，阶段与主次意识不强

项目的成本控制具有明显的阶段性和主次性。阶段不同，成本管控的重点不同，同一阶段的成本控制工作又有明显的主次之分。做好项目的成本控制，就要掌握项目不同阶段的工作重点，在阶段工作重点下抓住主要成本控制事项。

有些企业要求项目经理在商务阶段开始参与项目，这对于管理的连续性无疑有很大的好处。商务阶段的工作，对于成本控制而言，一是准确的把握项目范围，二是进行精准的项目成本分析。

策划阶段的成本控制工作重点，是基于策划的科学合理的成本预算。而众多策划阶段的成本工作中，成本分解是主要工作；设计阶段的成本控制工作重点，是基于价值工程的设计成本管控和出图质量管理；采购外协阶段主要是策划并组织好主要材料设备的采购和外协招标工作；施工和验收交付阶段主要是费返和变更成本管理；质保期服务阶段主要是售后服务成本管理。

4.“个体控制为主”，全员参与不够

项目的成本控制是一个集体工作目标，需要全员参与。项目成本控制的压力需要层层传递，直至底层。才能达到项目成本全员参与、全过程控制和全方位控制的目的。

然而在现实的项目管理工作中，项目成本控制除了成本经理和项目经理外，项目其他成员的重视和参与程度远远不够。导致事前控制缺失，事后控制成为了施工和验收交付阶段的主流。

设计人员成本控制意识整体不强，设计阶段成本管控除图纸质量外，难于量化并形成考核机制。基层设计人员的成本控制基本处于被动管理状态。

成本管理部门、采购管理部门、工程管理部门等职能部门对项目宏观成本控制的管控不容忽视。职能部门参与项目成本管控的衔接与程序应固化清楚。

以合同为基础的外包、外协，大都签署固定物量总价合同。大量的外包、外协从某种程度上讲也削弱了全员参与成本控制。

5.过度强调保密，保密遮蔽了目标

目标是集体所期望的工作成果，是团队努力的方向。在项目管理中，每个成员都应该也有权利知道自己团队的工作目标。也就是说目标有明显的公开性。

成本目标是项目管理的四大目标之一，在项目策划阶段，团队需清晰的确定自己的项目成本目标，上升为集体意志，以期通过共同努力实现。

然而，对很多企业而言，成本是敏感信息，通常会被纳入保密管理。这又给成本目标加上了隐秘色彩。一个要求公开，一个要求保密，在这种矛盾之下，大多数企业选择了后者。这也是造成全员参与度不够的原因之一。

原则和理论上，成本的公开和保密都是相对而言的，但很多企业都把它做成了绝对。成本分解与成本分级管理是解决这一矛盾的出路。

在条件具备的行业、领域和企业，执行每个任务的个人和执行每个工作包的小组都应该清晰的知道自己单位范围工作的成本目标。

企业应该根据成本分级管理界定成本分解的保密级别。一般是前1-3个级别保密，其他级别应该向执行者公开，并实行结余有奖的考核原则。避免因成本目标被遮蔽而使项目成本控制失利。

以上关于EPC总承包在成本控制方面的五个误区，也是作者的“个”抒己见。部分观点不一定完全正确，也不一定完全适合每个企业。

但在EPC总承包项目的成本控制中“找全找准靶向、多一些动态思维、分清阶段与主次、发动全员参与、实行分级保密”是绝对需要的。