EPC项目管理策划阶段的四个分解，后续项目管理的四个神器-华鼎维赢项目管理

组织分解（OBS）

组织分解是项目经理委任后，牵头组织项目部的成立，根据项目规模和特点策划并确定项目部主要成员（各职能经理），明确各成员职责分工。

在各职能经理的配合下，落实项目综合管理、技术、采购、生产、质量、安全等各专项管理组织架构和职责分工。

项目组织分解过程中要注意的几个问题：

根据项目特殊性引进的专业岗位人才，需签署项目制合同，界定清经济和法律责任，避免关键人才中途流失给项目进展造成大的损失；

外协外包要纳入分解组织架构进行管理。有条件的项目，外协外包尽量引入竞争机制，尽可能选择两家或两家以上进行发包。根据项目实际，有必要时需考虑后备队伍的拟选。

在项目组织架构分解中，建议趋向“商务—合同—资金—成本”一体化管理，“采购—库管”一体化管理。

工作分解（WBS）

项目工作分解是以可交付成果为导向，按一定的原则，将项目逐层分解，直到分解到最底层。它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

WBS是计划过程的中心，是制定进度计划、资源需求计划、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。

在合同交底会的基础上，结合技术规格书、标准规范、法律法规，对项目范围进行详细交接，这是工作分解的前提。

船东要求的理解和掌握程度，会影响工作分解，所以基于合同交底和规格书消化的范围交接，一定要建立在充分沟通的基础上。确保双方的理解一致，才能保证工作分解的相对准确。

工作逻辑和工作流程，往往是工作分解的依据，工作分解必须建立在思路清晰、程序固化的基础之上。

工作分解很难做到一成不变，分解层级越靠前，变化涉及的工作关联、成本和进度的影响就越大。因此在工作分解中，有必要确定不变层级，在不变层级工作的策划和分解上下功夫，降低可变性。

在工作过程中出现了分解改变，首先是分解的改变要进行编审批，大的分解变更要组织专会。工作分解改变影响了成本分解、计划调整等关联工作的，关联工作要及时跟进调整更新。